Coraz częściej w praktyce zarządzania można spotkać się z terminami typu kaizen, 5S, Lean Management… Słyszymy o wielu korzyściach płynących dla firmach, w których tego typu rozwiązania zastosowano.  Można spotkać bardzo wiele opinii graniczących z zachwytem.  Można też usłyszeć głosy sceptyków wobec takich rozwiązań. Na czym właściwie polega Lean Management? Czy to kolejna moda w zarządzaniu czy pragmatyzm?

Zacznijmy od przybliżenia terminu 5S jako podstawy Lean Management – brzmi jak tajemnicza recepta na sukces… Czy tak jest w rzeczywistości?

Dla wielu osób formuła 5S to zbiór czynności pozwalających na utrzymanie w czystości stanowiska pracy. Te kroki literatura opisuje jako Selekcja, Systematyka, Sprzątanie, Standaryzacja oraz Samodyscyplina / Samodoskonalenie (z jap. Seiri, Seiton, Seiso, Seiteksu oraz Shitsuke). Jest to jednak bardzo uproszczony sposób patrzenia na ten termin.

W swojej pracy konsultanta staram się pokazywać prawdziwe i sBez tytułu2zerokie znaczenie narzędzia, jakim jest 5S. Dla mnie to pewnego rodzaju filozofia zarządzania. Przed kilku laty na podstawie moich doświadczeń z wdrożeń i zdobytej wiedzy napisałem artykuł, w którym starałem się przekonać, że za pomocą 5S można zarządzać całą organizacją. Dzięki wdrożeniu poszczególnych etapów 5S układamy procesy, eliminujemy z nich straty. Problemy czy usterki w tak zwanym ciągu produkcji stają się natychmiast widoczne, w konsekwencji czego wzrasta bezpieczeństwo pracy. Przede wszystkim jednak możliwe staje się zarządzanie oparte na danych i faktach. Kluczowy element w metodologii 5S stanowi Standaryzacja – czwarty element tego algorytmu. Jest ona bazą dla powtarzalności procesu, produktu oraz łatwości zarządzania. Muszę przyznać, że 5S to trochę „mój konik” i mógłbym dyskutować i opowiadać wiele godzin o tym prostym i skutecznym narzędziu…

Idea pochodzi z Japonii. Skąd w takim razie pomysł na zastosowanie tych rozwiązań w Europie?

Tak naprawdę kaizen jako narzędzie w dzisiejszym kształcie znamy jako pochodzącą z Japonii filozofię ciągłego doskonalenia. Należy jednak wspomnieć, że źródło jest trochę inne. Historyczne pochodzenie koncepcji kaizen to Chiny z czasów Konfucjusza. Wiele znanych dziś narzędzi koncepcji szczupłego zarządzania (Lean Management) opracowanych zostało w USA za czasów pierwszej produkcji masowej Henry’ego Forda. Japończycy jednak z pokorą podchodzili do dostrzeżonych w USA pomysłów. Dodatkowo pojawiające się problemy, na które Ford nie miał „recepty”, zmuszały inżynierów (np. Toyoty) do ciągłego poszukiwania nowych narzędzi doskonalenia. Tak powstały m.in. SMED – metodologia optymalizacji przezbrojeń maszyn, TPM – zbiór narzędzi dla firm o procesach maszynowych itd. Europejczycy zaczęli interesować się narzędziami Lean Management na przełomie lat 80. i 90. ubiegłego stulecia, kiedy rynki krajów europejskich zostały „zalane” konkurencyjnymi i znacznie bardziej niezawodnymi w produktami japońskimi (elektronika, sprzęt AGD, samochody).

Dlaczego warto wprowadzać te metody w organizacjach?

Korzyści, jakie niesie skuteczne wdrażanie Lean Management, można podzielić na dwie kategorie: pierwsze – mierzalne wprost oraz drugie – niemierzalne wprost. Do pierwszej kategorii zaliczyć należy wszystkie te korzyści, których efekty możemy łatwo policzyć w postaci oszczędności wynikających z: redukcji czasu przezbrojeń maszyn, wzrostu efektywnego ich wykorzystania, zwiększonej produktywności, redukcji czasu cyklu produkcji, mniejszej ilości awarii, redukcji zapasów międzyoperacyjnych czy wdrożenia pomysłów pracowniczych. Te ostatnie są szalenie ważne, a często niedoceniane. Może, dlatego że są kojarzone z tzw. „skrzynkami na pomysły” czy skrzynkami na ankiety z opiniami wiszącymi w niektórych firmach. Idea jest dobra, pytanie tylko, czy faktycznie w tych skrzynkach pojawiają się pomysły dotyczące wzrostu efektywności czy tylko sugestie związane np. z podwyżkami płac.  Tymczasem właściwe „uruchomienie” pomysłów zwiększa zaangażowanie pracowników w procesy wdrożeniowe, a to absolutna podstawa powodzenia takiego przedsięwzięcia.

Musimy pamiętać również o korzyściach mierzalnych nie wprost. Są to wszystkie rzeczy, które trudno policzyć za pomocą szybkich efektów finansowych, jednak ich wpływ na zmianę kultury organizacyjnej, a przez to na efektywność działań, jest ogromny i często niestety niedoceniany. Wskaźnikami w tym obszarze mogą być: redukcja liczby wypadków, większe zaangażowanie pracowników w rozwój procesu, redukcja liczby braków czy redukcja liczby reklamacji.

Najważniejsze, a zarazem najtrudniejsze, jest zbudowanie zaangażowania pracowników w doskonalenie procesów. Warto to zrobić poprzez umożliwianie pracownikom wpływu na kształt procesów i przejmowanie odpowiedzialności tak, aby stali się autonomicznymi menedżerami swojego stanowiska pracy i swojego najbliższego obszaru pracy.

W jakim stopniu japońskie metody zarządzania sprawdzają się w fabrykach zarządzanych przez Europejczyków? Czy to działa?

Uważam, że metody i narzędzia filozofii szczupłego zarządzania nie mają przynależności geograficznej, natomiast zostały po prostu dobrze zebrane, przemyślane i opracowane w Japonii. Faktem jest to, że azjatycka kultura i mentalność pozwala na łatwiejsze wdrożenie pewnych rozwiązań. Słynne już przywiązanie pracowników japońskich firm do miejsca pracy daje szansę na większy sukces, bo potencjalne zaangażowanie pracowników we wdrożenie takich działań jest większe. Mogę jednak wskazać wiele organizacji, także w Polsce, w których z dużym sukcesem wdrażane są rozwiązania filozofii ciągłego doskonalenia. W odpowiedzi na to pytanie często podaję też przykład fabryk Toyoty rozlokowanych w wielu zakątkach świata i wszystkie standardy funkcjonowania są dokładnie takie same. Co więcej, np. fabryki Toyoty w Polsce wielokrotnie osiągały najlepsze wyniki jakościowe, właśnie dzięki utrzymywaniu i rozwijaniu standardów.

Kaizen kojarzy się z produkcją. W jakich jeszcze obszarach ma zastosowanie to działanie?

Bardzo ciekawe pytanie. W wielu dojrzałych organizacjach stosuje się także narzędzia filozofii ciągłego doskonalenia w obszarach pozaprodukcyjnych, krótko mówiąc – wszędzie tam, gdzie jest proces. Obecnie widać na rynku ogromne zainteresowanie doskonaleniem procesów w instytucjach finansowych typu banki, firmy pożyczkowe, firmy windykacyjne, firmy leasingowe. Istnieją przykłady wdrożeń narzędzi Lean Management w sektorze administracji publicznej, np. Republika Mauritius. Wielu moich znajomych stosuje filozofię kaizen w obszarach doskonalenia personalnego, np. przy treningach sportowych. Jako ciekawostkę warto wskazać przykład jednego z najlepszych w ostatnich czasach trenerów piłkarskich Jose Mourinho, który powołuje się na stosowanie filozofii kaizen jako metody wspierającej rozwój zawodników.

Mamy wiele różnego rodzaju norm, jakości, które determinują określony sposób działania pracowników, chociażby ISO 9001. Dlaczego więc właściciel firmy czy zarządzający menadżer miałby zastanawiać się nad kaizen? Czy jedno nie zastępuje drugiego? Nie wystarczy ISO?

Jak wiele firm widziałeś, w których w gabinecie prezesa wisi certyfikat ISO? Jak wiele z nich działa efektywnie? W ilu z nich z pełnym przekonaniem dokonałbyś zakupu? Ja często mam obawę, kiedy najpierw widzę certyfikat, a potem idę na Gemba, czyli miejsce wytwarzania wartości w firmie i obserwuję smętną rzeczywistość, która ma się nijak do ładnego certyfikatu.  Nie chcę powiedzieć, że standardy ISO są złe, wręcz przeciwnie – są bardzo potrzebne, jednak sposób ich wdrażania oraz wymuszana certyfikacja powoduje, że jest to coś, co mieć musimy. Ja preferuję najpierw skuteczne, logiczne i mądre wdrożenie filozofii i narzędzi kaizen, a potem na tej bazie możemy poddać się certyfikacji. ISO to norma, standard a kaizen to filozofia działania, dostrzegania strat i doskonalenia biznesowego.

Jak długo trwa wdrożenie Kaizen w firmie?

To najtrudniejsze z możliwych pytań… Kaizen to nie jest standardowy projekt biznesowy z punktem startu, kamieniami milowymi i zaplanowanym zakończeniem w konkretnym terminie. Kaizen to proces i narzędzia, ludzie i przede wszystkim sposób działania i filozofia zarządzania. Toyota, będąca dziś wzorcem stosowania tych metod w praktyce, budowała swój sukces od lat 50. XX wieku i pracownicy ciągle uważają, że mają wiele do zrobienia. Dobrze zaplanowany proces wdrażania narzędzi kaizen powinien dać wizualne i mentalne efekty w obszarach pilotażowych już po około 3 miesiącach. Efekty mierzalne, biznesowe to okres minimum 1 roku. Tak jak wspominałem to dopiero początek drogi.

Od jakich osób i czynników zależy powodzenie wdrożenia całej operacji w firmie?

Posłużę się wypowiedzią założyciela KAIZEN Institute-MasakiImaai, który na pytanie: „Jakie są trzy kluczowe czynniki wdrożenia filozofii kaizen z sukcesem?” odpowiedział: „po pierwsze – zaangażowanie kadry zarządzającej, po drugie – zaangażowanie kadry zarządzającej, po trzecie – zaangażowanie kadry zarządzającej”.

Te kilka zdań w pełni odpowiada na Twoje pytanie. Tak naprawdę, jak zresztą w większości działań mających na celu jakąkolwiek zmianę w organizacji, wszystko zależy od kadry zarządzającej na każdym szczeblu organizacji. Kadra kierownicza patrzy na działania prezesa, pracownicy operacyjni bacznie obserwują zachowania kierownictwa – tak to funkcjonuje… Kluczowym elementem, jak już wcześniej wspominałem, jest standaryzacja, w tym standaryzacja zarządzania, co oznacza chociażby zaangażowanie kierownictwa w wykonywanie pewnych rutyn związanych z przeglądem standardów zarządzania w organizacji. Powtarzalność i konsekwencja to klucz do sukcesu. Jest to ogromnie ciekawy temat i zaraz po 5S jest kolejnym, który mnie pasjonuje.

Z tego wynika, że podstawą sukcesu wdrożenia są ludzie…

Jak najbardziej. A konkretniej ich świadomość korzyści wynikających z takich zmian i chęć realizacji takiego procesu. Można by powiedzieć, że wszystko zaczyna się w głowach… Sukces takiego przedsięwzięcia i niestety porażka – również. Z moich doświadczeń wynika, że niejednokrotnie menedżerowie, chcący wprowadzić ideę szczupłego zarządzania do firmy, traktują to czysto „technicznie” – jak zakup nowej maszyny. Takie podejście często kończy się klęską. Ta porażka polega na tym, że po udanym wprowadzeniu kaizen w firmie i wyjeździe konsultantów nic więcej w tym zakresie się nie dzieje. Należy podkreślić, że istotą sukcesu w Lean Management jest ciągłe doskonalenie. Tymczasem w takich kiepskich przypadkach wdrożeń pracownicy często nie wiedzą, dlaczego np. mają odkładać narzędzia na wyznaczone miejsca – traktują to jako fanaberie rodem z Japonii, do których ktoś ich zmusza a ktoś inny wziął jeszcze za to pieniądze. Nie widzą prostego przełożenia na wyniki swojej pracy i jej efektywność. Dlatego tak ważna jest praca nad świadomością ludzi i dążenie do ich zaangażowania w poprawę jakości swojej pracy. To obszar mocno psychologiczny, w którym opieramy się na warsztatach z wdrażania zmiany, pokonywania oporów wobec zmiany czy w późniejszym etapie wdrożenia – warsztatów z kreatywności. W trakcie takich spotkań generujemy wspólnie z pracownikami pomysły nad podnoszeniem jakości ich pracy i eliminowaniem strat. Ważny jest tutaj nie tylko sam efekt, ale przede wszystkim wykształcenie nawyków do ciągłej pracy nad sobą. Dlatego mamy pole do współpracy z psychologami organizacji, którzy pomagają ludziom w zrozumieniu tych procesów, angażują ich i wspierają w tych działaniach. Takie połączenie aspektów „twardych” (czyli procedury) z „miękką” (psychologiczną) daje optymalne rezultaty pod względem efektów i szybkości wdrożenia. Ale przede wszystkim pod kątem trwałości tej zmiany.

Ile to kosztuje?

Odwróciłbym to pytanie i zadał je następująco: ile można zyskać dzięki wdrożeniu narzędzi oraz docelowo filozofii kaizen?  Wiele przedsiębiorstw dzięki wdrożeniu konkretnych rozwiązań oszczędza setki a nawet miliony złotych, eliminując straty w procesach. Czasami zyskujemy te oszczędności bezkosztowo, np. poprzez zaangażowanie i pomysły pracownicze. Pamiętam jeden z „kaizenów” w przedsiębiorstwie, w którym pracowałem. Pracownik sam wykonał w garażu, w swoim wolnym od pracy czasie, przyrząd, który pozwalał ograniczać odpad produkcyjny. Dzięki temu pomysłowi firma zyskała ponad 120 000 złotych oszczędności rocznie. To tylko jeden z przykładów obrazujących to, że istotą kaizen jest zaangażowanie pracowników w usprawnianie, a tego nie da się narzucić regulaminem, lecz wykreowaniem właściwych zachowań w ludziach i zmianami w kulturze organizacyjnej. To więc kwestia wykształcenia właściwych postaw i gotowości do uczenia się, dzielenia się wiedzą i pomysłami, chęcią do współpracy i w konsekwencji wspólnym dążeniem do sukcesu firmy.

Załóżmy, że jestem menadżerem firmy produkcyjnej zatrudniającej 150 osób. Jestem zainteresowany wdrożeniem kaizen. Od czego powinienem zacząć?

Przede wszystkim od przekonania siebie samego, a potem mnie jako zewnętrznego konsultanta, że chcemy razem pracować i że przyniesie to trwałe korzyści. Takie wewnętrzne przekonanie o słuszności wejścia na drogę kaizen jest o tyle ważne, że często spotykam menedżerów, którzy chcą mieć kaizen i jakieś tam inne 5S, bo „taka jest moda” i „inni to już mają”. Takie podejście to całkowite wypaczenie sensu działania w tym obszarze i z góry jest to myślenie skazane na porażkę lub co najmniej znikomą efektywność. Kiedy jesteśmy przekonani o słuszności wdrożenia kaizen, spotykamy się, aby poznać specyfikę pracy, ludzi i ich wcześniejsze doświadczenia, wdrożone już wcześniej systemy czy specyfikę kultury organizacyjnej. Kolejnym krokiem jest przygotowanie szczegółowego, dedykowanego programu wdrożeniowego. Uwzględnia on potrzeby firmy, jej specyfikę, możliwości i ograniczenia wynikające z procesu wdrażania jak na przykład ograniczenia wynikające z pracy zmianowej. Po akceptacji… Startujemy.

Brzmi tak prosto.

Jeśli wdrożenie jest poprzedzone dobrą analizą, to w zasadzie nie ma możliwości porażki. Istotą jest jednak szczerość w przekazywaniu informacji i prezentacji sytuacji firmy przez menedżerów. Wszelkie „lukrowanie” rzeczywistości bardzo źle wpływa na skuteczność pracy i tempo wdrożenia. Jako konsultant i osoba z zewnątrz mam świadomość, że potrzebny jest pewien czas na osiągnięcie pełnego porozumienia i zaufania ze zlecającymi, ale im szybciej uda się tę barierę pokonać i dać sobie wzajemnie kredyt zaufania, tym lepiej w efekcie przebiega ta współpraca.

Jakie niebezpieczeństwa czekają na menedżerów wdrażających kaizen?  

Jest ich bardzo wiele, tak na szybko mogę wskazać kilka kluczowych: po pierwsze – zarząd myśli, że „zrobi się samo”. Często w organizacjach zafascynowani „nowinkami” menedżerowie zatrudniają inżynierów-specjalistów kaizen i oczekują szybkich rezultatów. Tak niestety to nie działa. Najpierw konieczne jest pełne zaangażowanie i zrozumienie istoty procesu kaizen przez prezesa i kierownictwo, potem dopiero przychodzą sukcesy i laury. Po drugie – oczekiwanie szybkich rezultatów. Wiele osób oczekuje natychmiastowego zwrotu z inwestycji, najlepiej w ciągu 2-3 miesięcy. W przypadku niektórych narzędzi zwrot z inwestycji może być szybki (np. SMED). Generalnie musimy jednak pamiętać, że kaizen to zmiana kulturowa, nowy sposób podejścia do zarządzania, który jest niezwykle skuteczny, jednak wymaga czasu i ciągłej pracy. Po trzecie – ob.winianie. Żelazna reguła kaizen mówi, że nigdy nie szukamy przyczyn problemów w ludziach. Ludzie wykonują to, czego są nauczeni. Pracownicy popełniają błędy, bo pozwala na to system. Nie możemy wiec obwiniać ludzi za błędy i problemy. W filozofii TPS (Toyota Production System) propagowane jest przekonanie, że błąd i problem to początek procesu poprawy, więc paradoksalnie powinniśmy być zadowoleni, gdy problem się pojawia. To okazja do nauczenia się czegoś nowego o udoskonalenia. Należy więc zaangażować ludzi w rozwiązanie problemu – ludzie to klucz do sukcesu.

Bardzo Ci dziękuję za rozmowę.

Z Rafałem Palonkiem wdrażamy procesy Lean Management w firmach produkcyjnych…. Łączymy kompetencje Rafała – doświadczonego konsultanta aspektów wdrożeniowych Lean Management z umiejętnościami konsultantów z zakresu psychologii w obszarach wdrażania zmian organizacyjnych.  Tym samym zwiększamy efektywność wdrożeń poprzez pracę w obszarach techniczno-technologiczych i zasobów ludzkich.


Poniżej prezentujemy przykładowy schemat wdrożenia 5S realizowany przez ILLUSTRO.

ETAP 1

DIAGNOZA i PRZYGOTOWANIE

Spotkanie wstępne – analiza oczekiwań Klienta, ustalenie celów do osiągnięcia, diagnoza aktualnego stanu (przegląd obszarów produkcji i pracy), omówienie roli kluczowych osób we wdrożeniu i poziomu ich wiedzy, przekonań, doświadczeń i gotowości do wdrażania zmian.

Przygotowanie szczegółowej „mapy drogowej” dla zmian – wyszczególnienie etapów wdrażania, określenie mierników sukcesu, przygotowanie szczegółowych planów szkoleniowo-wdrożeniowych, badania kultury organizacyjnej pod kątem gotowości pracowników do wprowadzenia zmian.

Zapoznanie pracowników z istotą podstawowych działań doskonalących: MUDA, GEMBUTSU, GEMBA.

Uświadomienie roli zespołu pracowniczego w procesie doskonalenia – analiza potencjału sukcesu w zespole.

Przygotowanie pracowników do koncepcji zmiany od strony zaplecza psychologicznego – etapy zmiany i zachowania ludzi, sposoby przełamywania oporu i budowania zaangażowania w proces zmian.

Idea 5S – z naciskiem na wizualizację, standaryzację. Zadania audytów 5S.

Przygotowanie modelu – wyodrębnienie obszaru pilotażowego do wdrożenia 5S na linii produkcyjnej czy w biurze.

ETAP 2

WDROŻENIE

Wdrożenie 5S wraz z pracownikami w obszarze pilotażowym.

Audyt 5S.

Szkolenia z zakresu rozwiązywania problemów, szkolenia z kreatywności

GEMBA KANRI – standaryzacja systemu spotkań.

ETAP 3

DOSKONALENIE

Followup – podsumowanie wyników projektu wdrożeniowego na wybrany obszarze.

Wizyty benchamarkingowe – wizyta referencyjna w wybranej firmie z wdrożonym systemem 5S.

Napisz do nas

Zadaj pytanie

Marek Nowak

dyrektor ds. organizacji i rozwoju
tel. kom. 501 165 622
e-mail: marek.nowak@illustro.pl
tel. 77 44 28 554