UMIEJĘTNOŚCI PRZYWÓDCZE KIEROWNIKÓW LINIOWYCH

„wszystko rozwija się i upada w zależności od przywództwa”

                                                                                       J.C. Maxwell

 

Firmy mogą posiadać ogromne budżety, nowoczesną technologię. W ich szeregach mogą znajdować się pracownicy o wysokich kwalifikacjach i doświadczeniu.  Te wszystkie właściwości mają wpływ na sukces każdej organizacji. Na sukces każdej organizacji ma również wpływ to czy prawdziwi przywódcy  znajdą się na odpowiednim stanowisku.

Termin przywództwo jest dość popularny ponieważ jest chwytliwy i atrakcyjny, istnieją liczne opracowania analizujące różne rodzaje przywództwa, jest tego ogromna ilość. Uważam, że bycie prawdziwym przywódcą to bycie osobą, która czuje, że taka rola jest jej przeznaczona. Bycie prawdziwym przywódcą nie przychodzi z portfela, tytułu, którym można się szczycić. W rzeczywistości prawdziwe przywództwo pochodzi z samej istoty osoby którą każdy lider jest. Oczywiście w tym momencie pojawia się pytanie czy przywódcy rodzą się przywódcami. Odpowiedź nie jest jednoznaczna, najważniejszym z niej wnioskiem jest to, że pewne umiejętności przywódcze można w sobie utrwalać i pracować nad nimi. Sytuacja jest dość prosta w przypadku osób na najwyższych stanowiskach w każdej firmie, tu nie ma wątpliwości czym powinno się charakteryzować przywództwo i jak powinno się przejawiać.  Nieco inaczej jest na stanowiskach kierowniczych najniższych, na których również ważną kompetencją jest zarządzanie podwładnymi no i oczywiście przewodzenie im. Grupą takich pracowników są tzw. kierownicy liniowi, którzy bezpośrednio kierują zespołami ludzi. Kierownicy pierwszej linii, nadzorują jedynie wykonawców, nie są przełożonymi innych kierowników. Są to stanowiska takie jak np. brygadzista, mistrz w zakładzie produkcyjnym, kierownik pracowni, działu.  Łączą oni wyższe kadry zarządzające z szeregowymi pracownikami.

Istnieją trzy podstawowe grupy umiejętności kierowniczych.

  • techniczne – zdolność posługiwania się narzędziami, metodami i technologią w określonej specjalności;
  • społeczne – zdolność współpracowania z innymi ludźmi, rozumienia ich i motywowanie;
  • koncepcyjne – umysłowa zdolność koordynacji oraz integrowania wszystkich interesów i działalności organizacyjnej, jest to zdolność postrzegania organizacji jako całości i współzależności jej części, a także zrozumienia, w jaki sposób zmiana w dowolnej części organizacji wpłynie na całość.

Umiejętności potrzebne do skutecznego działania na różnych szczeblach organizacji

Kierownik liniowy cementuje firmę. Ma za zadanie wprowadzać wymyśloną „na górze” strategię, zmiany organizacyjne i inne wszelkiego rodzaju decyzję, które wpływają na pracę jego i zespołu, który mu podlega.  Manager linowy ma bezpośredni wpływ na poziom motywacji podległego zespołu, jakość jego pracy oraz organizację jego działań. Powinien on stawiać wymagania i rozliczać podwładnych z ich realizacji. Niezbędne jest aby kierownik liniowy posiadał umiejętność nawiązywania odpowiednich kontaktów z członkami swojego zespołu a także stwarzał właściwą atmosferę sprzyjającą pracy.  Często osobami, które awansują na stanowisko kierownika najniższego szczebla są pracownicy, którzy osiągają wysokie wyniki  na stanowiskach szeregowych w zespole.

W tym kontekście problemem dla nowo mianowanych kierowników jest zrozumienie nowej roli: tego, że muszą zmienić swoje przyzwyczajenia, muszą przestawić się z samodzielnego wykonywania zadań na wspieranie i monitorowanie podwładnych, którzy te zadania muszą teraz wykonywać. Inną trudnością może być brak kompetencji menedżerskich. Często najlepsi pracownicy awansowani nagle za wysokie osiągnięcia na stanowiska kierownicze mają problem z planowaniem celów, jasną ich komunikacją podwładnym, ale też z bieżącą kontrolą ich realizacji a także z udzielaniem informacji zwrotnej.  Można powiedzieć, że typowym problemem polskich kierowników liniowych jest właśnie brak umiejętności formułowania konstruktywnej informacji zwrotnej, która często ogranicza się do wytknięcia wad i błędów, a zdarzają się i tacy, którzy nie mówią nic.

Z danych ankiet  przeprowadzonych przez Hay Group (Hay Group jest globalną firmą doradczą wspierającą firmy w przekształcaniu ich strategii biznesowych w rzeczywistość) klimat w organizacji zależy aż w 75 proc. od menedżerów liniowych. Jednak wielu z nich przyznaje, że nie otrzymuje wystarczającego wsparcia od swoich przełożonych. Firmy inwestują w szkolenia i coaching dyrektorów departamentów i działów, często zapominając o potrzebach kierowników zespołów.  Sytuacja ta powinna ulec zmianie. Firmy muszą dostrzec luki kompetencyjne kierowników liniowych zarządzających zespołami. Kierownicy liniowo powinni otrzymać wsparcie, które pozwoli im zrozumieć z jednej strony procesy grupowe, a drugiej strony powinni poznać mechanizmy i techniki pozwalające im wpływać na te procesy.

Przywódcą  trzeba się czuć, zachowywać, działać i być postrzeganym jako osoba wewnętrznie spójna.  Spójność  wynika z osobistych fundamentów i wpływa na osobistą całość : odnosi się do tego, w jakim stopniu nasze zachowanie zbiega się z wyznawanymi wartościami i jaki cel reprezentuje. Przywódca  musi oprzeć się na silnych, osobistych wartościach, które są niczym fundament.  Praca nad ich wzmocnieniem rozpoczyna się od oceny zgodności pomiędzy tym kim jesteśmy a zachowaniem jakie reprezentujemy. A czym są te osobiste fundamenty?

Gdyby naszym życiem był ogromny 40-piętrowy budynek, co byłoby absolutnie niezbędne aby tak duży budynek był stabilny? Mocne fundamenty. To samo dotyczy nas ludzi. Innych fundamentów potrzebuje domek jednorodzinny, innych fundamentów potrzebuje wieżowiec. Przywódca ma do odegrania dużo większą rolę, musi też być przygotowany na silne huragany, śnieżyce i trzęsienia ziemi. Potrzebuje mocnych, trwałych fundamentów czyli własnej spójnej podstawy, swojej wewnętrznej pewności siebie, swojej integralności, swojego rdzenia, swojego oparcia. A całej reszty umiejętności może się nauczyć.