Rola kultury przedsiębiorstwa w procesie wdrażania koncepcji CRM

Kultura przedsiębiorstwa stanowi jeden z kluczowych czynników determinujących efektywność zmian organizacyjnych. Zmiany przeprowadzane w firmach są wyrazem zmieniającego się otoczenia, w tym głównie procesów rynkowych, na których opiera się działalność biznesowa każdego przedsiębiorstwa. Zmiany w przedsiębiorstwie wiążą się najczęściej z wdrożeniem nowych koncepcji zarządzania, które poza zmianami technicznymi, wymagają również reorientacji filozofii prowadzenia biznesu, czego efektem powinna być analiza i zmiana kultury organizacji.

Jedną z wiodących koncepcji, w ostatnim czasie, jest CRM (Customer Relationship Management). Pojawienie się koncepcji zarządzania relacjami z klientem – CRM, jest rezultatem ciągle zmieniającego się otoczenia rynkowego. Przełomowym momentem dla powstania tej koncepcji jest, sytuacja panująca na rynku w latach 80 i 90, która zmusiła przedsiębiorstwa do głębokich zmian w sposobie prowadzenia biznesu. Zmiany te polegały najczęściej na redukcji kosztów, zwiększeniu wydajności pracy, usprawnieniu wewnętrznych procesów oraz wprowadzeniu surowych norm jakości. Działania te były związane z wdrażaniem zintegrowanych systemów informatycznych klasy ERP. Jednak mimo wysokiej funkcjonalności tych systemów i zasług w przeprowadzani ww. zmian, nie uchroniło to wiele firm przed koniecznością dokonania reorientacji. Powstałe w wyniku redukcji kosztów zaniedbania w obsłudze klientów, a także rosnąca informatyzacja społeczeństw (szybki dostęp informacji), spadek lojalności klientów oraz rosnąca konkurencja na rynku, zwróciły przedsiębiorstwa w kierunku orientacji na klienta, czego wyrazem jest koncepcja CRM.

Zarówno naukowcy, jak i praktycy wskazują kulturę organizacji, jako jedną z największych barier efektywnego wdrożenia koncepcji CRM. Mimo licznych publikacji poświęconych tematyce CRM, myślenie w kategoriach tej koncepcji, często ogranicza się do jedynie do sytemu informatycznego. W praktyce jednak, wdrożenie CRM wymaga wprowadzenia filozofii i kultury biznesu skierowanej na klienta, zapewniającej efektywne procesy marketingu, sprzedaży i serwisu, a dopiero w drugim etapie, użycia sytemu informatycznego, który będzie dawać możliwość efektywnego zarządzania kontaktami z klientem, prowadząc do nadrzędności tego podejścia w ramach ogólnej strategii i kultury przedsiębiorstwa.

Oczywiście nie należy przeceniać znaczenia żadnej z  płaszczyzn – kultury i filozofii prowadzenia biznesu oraz systemu informatycznego. Niemniej jednak, kultura organizacji jest podstawowym czynnikiem w tworzeniu i realizacji koncepcji, w doskonaleniu efektywności organizacyjnej oraz zarządzaniu zmianami. Może ona tworzyć bariery uniemożliwiające efektywne wdrożenie koncepcji CRM. Z drugiej strony kultura przedsiębiorstwa może sprzyjać wprowadzaniu zmian. Jeżeli dla kierownictwa i pracowników, klient stanowi najwyższą wartość, a decyzje w przedsiębiorstwie są podejmowane przez pryzmat ich wpływu na klienta, z pewnością takiej firmie łatwiej będzie wdrożyć koncepcje CRM.

Powodem niedoceniania kultury organizacji, jako istotnego czynnika wpływającego na funkcjonowanie przedsiębiorstwa jest to, że jest ona zbiorem wartości uważanych za oczywiste, założeń, o których się nie mówi, wspólnych oczekiwań, definicji, elementów pamięci zbiorowej. Odzwierciedla dominujące poglądy, określa poczucie tożsamości pracowników, dostarcza niepisanych, a często nie uświadamianych zasad postępowania. Wysiłki na rzecz poprawy efektywności, polegające na stosowaniu, nawet najnowszych technik zarządzania, idą na marne, jeśli kultura organizacji – system wartości, sposób myślenia, styl zarządzania, przekonania i podejście do kwestii rozwiązywania problemów – pozostaje taka sama.

Jednym z przykładów, właściwego zrozumienia kultury przedsiębiorstwa dla efektywnego zarządzania relacjami z klientem, jest wykorzystanie tzw. call center. Mimo ogromnego znaczenia technologii teleinformatycznej, system taki nie będzie działał efektywnie jeżeli pracownicy tego działu nie będą posiać zdolności interpersonalnych. Tak naprawdę sama technologia bez wykorzystania wiedzy i umiejętności wysłuchiwania ludzi nie przełoży się na zadowolenie klientów. Bo cóż z tego że klient będzie miał możliwość sprawnego i szybkiego połączenia się z firmą, jeżeli napotka na niekompetentny i arogancki personel obsługi klienta. Najważniejsze dla osiągnięcia celu, którym w tym przypadku jest poprawa jakości obsługi klienta, są kompetencje i zrozumienie samej idei CRM przez pracowników. Poziom obsługi klienta jest podstawowym przejawem stosowania zasad koncepcji CRM. Po tym poziomie możemy wnioskować, kim naprawdę dla przedsiębiorstwa jest klient. Osiągnięcie wysokiego poziomu obsługi klienta jest, z jednej strony czymś łatwym, z drugiej natomiast trudnym do osiągnięcia wyznacznikiem zadowolenia klientów. Łatwym, gdy wymaga tak naprawdę prostych, często oczywistych zachowań i zwrotów. Trudnym, bo jest w rzeczywistości zbiorem wielu drobiazgów. Każdy z tych elementów wymaga połączenia w spójny system komunikacji i dopiero w tedy stosowany przez pracowników, wraz z systemem informatycznym przyniesie wartość dodaną w postaci zadowolenia klienta.

Marek Nowak