O tym co się dzieje przed, jak i po szkoleniu

Istnieje pewien niepokojący wizerunek szkoleń, z jednej strony pracownicy jak i zarządzający domagają się szkoleń, z drugiej szkolenia mogą być traktowane przez uczestników jak  „laboratorium” oderwane od rzeczywistości. Po szkoleniu trzeba wrócić na stanowisko pracy i wykorzystywać wiedzę i umiejętności poznane na zajęciach. Dodatkowo w tej sytuacji niezwykle trudne jest wykazanie finansowych zwrotów z przeprowadzonej inwestycji szkoleniowej.

Każde szkolenie kończy się ankietą ewaluacyjną. Niestety duża część tych ankiet związana jest tylko z pomiarem satysfakcji z wzięcia udziału w szkoleniu, a więc są tam pytania odnoszące się do tego czy pracownikowi się podobały warsztaty, materiały szkoleniowe czy praca trenera. Wyniki takich ankiet zawsze są pozytywne, wszystkim się szkolenie podobają, materiały szkoleniowe są ciekawe, trener jest fajnym człowiekiem, który w sposób barwny opowiada o różnych kwestiach, wymyśla też ciekawe zadania i zabawy. Taka częściowa ewaluacja szkolenia jest tylko pozorna ponieważ brakuje w niej kliku innych aspektów oceny szkolenia, które bezwzględnie powinno się wziąć pod uwagę aby mówić o wymiernym wpływie na efektywność pracownika. Te kolejne elementy oceny starają się odpowiedzieć na pytanie czy pracownik rzeczywiście wykorzystuje wiedzę i umiejętności bezpośrednio na stanowisku pracy.

Trenerzy często świadomie lub nieświadomie prowadzą szkolenie tak, aby uczestnicy dobrze się bawili i miło wspominali czas spędzony na sali, jest to zabieg wpływający na reakcje zadowolenia, nie ma to nic wspólnego z rzeczywistą pomocą, ponieważ pracownicy Ci nie zmieniają nic w swojej dotychczasowej pracy. Czasem błędy tego typu polegają na prowadzeniu szkolenia w taki sposób aby specjalnie nie wchodzić głęboko w procesy grupowe, ponieważ to musiałoby wiązać się ze zderzeniem z takimi nieraz dużymi problemami. Trener tak postępujący mógłby na siebie ściągnąć niezadowolenie pracowników, którzy nie są zainteresowani porzuceniem tej miłej iluzji posiadania wybranych kompetencji. W prawidłowo zaprojektowanej ewaluacji  szkolenia powinna się znaleźć analiza wiedzy i umiejętności zbadanych po szkoleniu. Idealnym rozwiązaniem jest oczywiście nawiązanie współpracy z firmą szkoleniową w zakresie zdecydowanie długofalowym, tak żeby mieć większą pewność co do rozwoju umiejętności pracowników wynikającej z takiego partnerstwa. Inną kwestią są tzw. szkolenia integracyjne, które wszystkim są znane i w których chodzi o to żeby załoga przedsiębiorstwa czy działu bardziej się poznała. Tylko czy wtedy nazwa szkolenie powinna być nadal obowiązująca ?  Jednak na każdych innych szkoleniach powinno się pamiętać o rzeczywistym wzmocnieniu umiejętności pracowników, nie zapominając oczywiście o ujęciu tego w sposób miły i przyjemny. Idealną metodą jest mierzenie wiedzy i umiejętności zarówno przed jak i po szkoleniu aby w sposób stosunkowo prosty wykazać wzrost w tym zakresie bądź jego brak. Pewne nowe umiejętności i wiedza wymagają pewnych zmian w organizacji  pracy czy sposobach wpływania na pracownika. W sytuacji kiedy kierownik o tym zapomina pracownik nie ma możliwości na wdrożenie innowacji i szybo wraca do starych nawyków. Rola kierownika w umożliwieniu wprowadzenia zmian w pracy po szkoleniu jest ogromna.

Dobrze jest kiedy szkolenie jest sformułowane za pomocą konkretnego problemu np.: ”jak najefektywniej przeprowadzić restrukturyzację działu handlowego?”, „jak zniwelować poczucie wypalenia zawodowego?”, „jak ograniczyć odejście klientów do konkurencji ?”, „jak skłonić pracowników do uczenia się od siebie nawzajem”. Raport z takiego szkolenia może być oprócz opisu pracy grupy zestawem konkretnych wskazówek wspólnie wypracowanych z trenerem, jak dany problem rozwiązać. Pracownicy zaangażowani w analizę problemu jak i w wymyślanie potencjalnych rozwiązań tego problemu czują się współodpowiedzialni i przez to chętniej stosują w swojej pracy wypracowane na warsztacie rozwiązania. Do lamusa odchodzą szkolenia standardowe gdzie handlowcy uczą się standardowych technik sprzedaży czegokolwiek, należy położyć nacisk na to aby szkolenie uwzględniało specyfikę danego obszaru sprzedaży, specyfikę docelowych klientów firmy, czy specyfikę sprzedaży takich a nie innych produktów. Tak samo jak to co się dzieje po szkoleniu ważne jest to co jest przed nim. A więc prawidłowo przeprowadzona analiza potrzeb szkoleniowych, która powinna być czymś więcej niż tylko rozmową z prezesem. Oczywiście prezes jest osobą zorientowaną w działaniu organizacji ale często może nie zdawać sobie sprawy z różnych procesów grupowych, które się dzieją wewnątrz grup, działów. Firma szkoleniowa, dział personalny, trenerzy wewnętrzni mają wręcz obowiązek „zejść niżej” i zapytać się pracowników, kierowników działu co ich boli, w jakim zakresie chcieliby otrzymać wsparcie szkoleniowe. Ważne jest aby badanie potrzeb odbywało się za pomocą metod odpowiednio dobranych, jeżeli jest to mały dział może warto zadać sobie trud przeprowadzenia rozmów ze wszystkimi, jeżeli jest to niemożliwe należy stworzyć kwestionariusz badający interesujące nas kwestie. Najważniejsze jest aby było to zrobione z należytą starannością i zachowaniem dyskrecji, gdyż często bardzo trudno jest zdiagnozować sytuacje problemowe takie jak min. : brak autorytetu kierownika, sytuacje konfliktowe, bierne postawy pracowników. Często są to problemy, które trawią grupy pracownicze od dłuższego czasu, często jest to któraś z kolei próba ich naprawienia. To sprawia, że pracownicy nie mają przekonania, że cokolwiek może się zmienić a więc nie mówią prawdy. Najważniejsze jest stworzenie w nich przekonania, że szkolenie,  które firma chce zorganizować ma sprawić aby lepiej im się pracowało. Taka analiza może też doprowadzić do wniosku, że zamiast szkolenia lepszą inwestycją byłby coaching bądź mentoring dedykowany kierownikowi działu. Po co wysyłać pracowników działu na szkolenie, jeżeli problem tkwi w menedżerze ? Oczywiście bardzo pomocne w tym wszystkim będą opisy stanowisk pracy oparte na kompetencjach, ponieważ będą one punktem wyjścia do inicjowania działań zmierzających do badania potrzeb szkoleniowych jak i do oceny jakości szkolenia.

Organizacje muszą zrozumieć, że szkolenie to nie jest jednorazowe wydanie kilku tysięcy złotych polegające na pogadance o komunikacji połączonej z wieczornym wypiciem piwa ale część procesu rozwoju pracowników. Przed wydaniem wcale nie małych pieniędzy warto przemyśleć co chcemy osiągnąć za pomocą szkolenia, jak również czy trafi to w potrzeby pracowników i wreszcie co Ci ostatni o tym myślą.