Komunikacja międzykulturowa w organizacji

W dobie globalizacji i współpracy międzynarodowej coraz większe znaczenie przykłada się do umiejętnego komunikowania międzykulturowego. Tym samym różnorodność kulturowa w organizacji nie jest już upatrywana jako czynnik dezintegrujący, ale przeciwnie, jako argument niezbędny dla rozwoju.

Podejmując temat różnic międzykulturowych należy zaznaczyć, że każda grupa ma swoistą kulturę, podtrzymującą jej spójność podstawę tożsamości zbiorowej – uczucia i wartości związane z poczuciem ciągłości międzypokoleniowej, pamięcią przeszłości  i wyobrażeniem  wspólnego  przeznaczenia.

Istota różnorodności kulturowej

Pojęcie różnorodności kulturowej najłatwiej zdefiniować mówiąc, że istnieje ona w grupie lub organizacji, której członkowie różnią się  od siebie pod względem płci, wieku lub narodowość. Co istotne, definicja ta zwraca uwagę nie tylko na aspekt wielonarodowości, ale także płci czy wieku jako elementów różnicujących i mogących powodować konflikty w grupach.

Przyjęło się w potocznym myśleniu, że różnice międzykulturowe dotyczą tylko  współpracy między przedstawicielami różnych narodowości. Tymczasem takie podejście można określić jako różnice międzynarodowe i jest ono znacznie zawężające niniejszą tematykę.

Różnice międzykulturowe- argumenty pozytywne

Jak już wspomniałem na początku, kierowanie organizacją wielokulturową jest nie tylko możliwe, ale nawet więcej- organizacja dzięki temu może wiele zyskać. Taylor Cox skonkretyzował sześć podstawowych argumentów przemawiających za taką współpracą. Są to:

  1. Argument kosztowy- organizacje skutecznie integrujące swoich pracowników (różnej płci, rasy itd.) uzyskają przewagę nad tymi przedsiębiorstwami, które tego nie potrafią, bowiem koszty zatrudniania coraz to nowych pracowników u tych ostatnich będą coraz to wyższe
  2. Argument dotyczący pozyskania zasobów ludzkich- te firmy, które uzyskają najlepszą opinię jako pracodawcy kobiet i członków mniejszości etnicznych, wygrają ostatecznie rywalizację o najlepszych pracowników.
  3. Argument rynkowy- w transnarodowych organizacjach wyczucie i wrażliwość kulturowa wnoszona przez członków zwiększa skuteczność działań marketingowych.
  4. Argument dotyczący twórczości- ten aspekt organizacji znacznie się podwyższy ze względu na to, że będzie istnieć różnorodność punktów widzenia (pod wpływem właśnie wielokulturowości) i znacznie mniejszy nacisk na normy z przeszłości- będzie więc możliwa większa elastyczność w działaniu organizacji.
  5. Argument dotyczący rozwiązywania konfliktów- różnorodność składu grupy będzie prowadzić do skuteczniejszego rozwiązywania konfliktów, zwiększy wzajemną wrażliwość na problemy innych członków grupy.
  6. Argument dotyczący elastyczności systemu- system organizacji pod wpływem wielokulturowości stanie się bardziej płynny i mniej unormowany, co wpłynie na elastyczność w reagowaniu na zmiany w otoczeniu organizacji.

Idealny model organizacji wielokulturowej charakteryzuje się następującymi cechami: pluralizmem, pełną integracją strukturalną, brakiem uprzedzeń czy dyskryminacji, brakiem luki w identyfikacji organizacyjnej i niskim poziomem konfliktowości między grupowej.  W tak  rozumianym modelu może dojść do zjawiska zwanego  synergią wielokulturową, które polega na twórczym wykorzystaniu potencjału wielu jednostek pochodzących z różnych kultur  a pracujących w jednym zespole. Efektem jest rezultat będący większym w porównaniu z sumą ich pracy indywidualnej, czyli właśnie synergia dodatnia.

Mówiąc o synergii w zespołach trzeba także wspomnieć o możliwości zadziałania synergii ujemnej, kiedy to poszczególne elementy osłabiają się nawzajem. Najczęstszym tego efektem są konflikty.

Bariery we współpracy międzykulturowej

Najczęstszym źródłem konfliktów jest różnorodność i  wynikające z niej z nieporozumienia we wzajemnej komunikacji, obawy, czy nieufność wynikająca z panujących stereotypów czy też uprzedzeń. Charakterystyczna w zespołach międzykulturowych jest tzw. subtelna dyskryminacja, na która składają się  dowcipy “uderzające” reprezentantów innej kultury, wszelkiego rodzaju zachowania dominujące, ale także nadmierna ochrona przed porażką grup mniejszościowych ( protekcjonizm “ na wyrost”).

Innymi przeszkodami stojącymi na drodze współpracy  międzykulturowej jest błędne opieranie się na stereotypach, dotyczących rasy, płci, wyznania czy wieku.

Inną barierą jest zaprzeczanie istnieniu oczywistych  różnic kulturowych. Menedżerowie spotykając się z różnicami kulturowi w postrzeganiu problemów, innym podejściem do rozwiązywania problemów przypisują to cechom charakteru pojedynczych osób, a nie zdeterminowaniem tego zachowania przez  wzorce kulturowe.

W innym przypadku mamy do czynienia ze  zniekształconym  przez własną kulturę postrzeganiem rzeczywistości. Przykładem może być postępowanie francuskich menedżerów- jeżeli stosują demokratyczny styl zarządzania, są postrzegani jako mało stanowczy, z kolei w krajach skandynawskich demokratyczny styl przewodzenia jest kojarzony z autorytetem i pomaga menedżerom w zdobywaniu akceptacji ze strony podwładnych.

Sposobem rozwiązania tych konfliktów musi być chęć wzajemnego zrozumienia, tolerancji i obustronnej komunikacji. Jednym ze sposobów walczenia z tego typu konfliktami są szkolenia w zakresie wielokulturowości, które mają w efekcie doprowadzić do wzajemnego zrozumienia, poszanowania i tolerancji członków zróżnicowanej organizacji.

Analiza różnic międzynarodowych w zespołach

W przypadku różnic międzykulturowych dotyczących przedstawicieli różnych narodowości (możemy mówić wtedy o różnicach międzynarodowych) należy podkreślić, że  warunkiem sukcesu jest  łączenie tradycyjnych osiągnięć wielu krajów. Głównym zaś celem powinno być zaoferowanie swoich najlepszych wzorców i osiągnięć narodowych. W ten sposób np. samochód może mieć karoserie z koreańskiej stali, niemiecki silnik, japońska elektronikę, angielskie skórzane siedzenia i szwedzki system bezpieczeństwa.

Budując zespoły międzynarodowe do najważniejszych kwestii które należy rozstrzygnąć należą: brak otwartości i komunikacji, skłonność do ulegania stereotypom oraz brak wzajemnego rozumienia odmiennej kultury. Aby ułatwić współpracę, członkowie międzynarodowych zespołów powinni zanalizować trzy kulturę w trzech wymiarach. Pierwszym jest odpowiedź na pytanie, co jest ważniejsze w kulturze: ludzie czy zadania?, druga kwestą jest odpowiedź dotycząca stabilności i pewności, czy bardziej liczy się struktura czy elastyczność w działaniu ? Wreszcie trzecim kryterium jest zbadanie  dominującego stylu komunikowania, czy jest on w przeważającej mierze  męskim czy żeńskim?

Poważną barierą w przypadku rozpatrywania różnic międzynarodowych jest etnocentryzm kulturowy (określany także jako  etnocentryczna  arogancja). Zjawisko to polega na postrzeganiu swojej kultury jako lepszej i bardziej wartościowej od innych. Menedżerowie z krajów wysoko uprzemysłowionych mają tendencję   do gorszego traktowania  przedstawicieli państw mniej rozwiniętych.

Z pewnością współpraca między przedstawicielami różnych kultur wymaga tolerancji oraz krytycznego spojrzenia na własny światopogląd. Jednak w kontekście szybkich zmian zachodzących w społeczeństwach zanika pytanie odnośnie współpracy międzykulturowej: „czy współpracować ?” na rzecz pytania : „jak współpracować skutecznie?”.

Grzegorz Rippel

Opracowano na podstawie:

W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, Warszawa 1996
Ch. Hampden-Turner, A. Trompenaars, Siedem kultur kapitalizmu, Warszawa 1998
Hubert, Społeczeństwo synergetyczne, Kraków 2000
Marx, Przełamywanie szoku kulturowego, Warszawa 2000
G.F. Simons, C. Nacquez, P.R. Harris, Kierowanie i motywowanie personelu wielokulturowego w: “Komunikacja międzykulturowa. Zderzenia i spotkania”.. Warszawa 1996
J.A.F. Stoner, Kierowanie, Warszawa 1998