Istota kultury organizacji

„Nauczycielem wszystkiego jest praktyka”

                                                                          Juliusz Cezar

Od dłuższego czasu można zauważyć wzrost zainteresowania kulturą organizacyjną. Wynika to z faktu, że współczesne problemy społeczne wynikające m.in. z szybkich przemian i dynamizmu życia społecznego wykraczają znacznie poza możliwości działań tradycyjnych koncepcji zarządzania.  Ludzie stają się coraz bardziej nastawieni indywidualistycznie, dążą do swobody wyboru stylu życia, w tym także stylu pracy. Jak więc pisze Michel Crozier: „jeśli nie da się już kierować ludźmi za pomocą przepisów i nakazów, trzeba od nowa przemyśleć kwestię motywów ludzkich zachowań, a mówiąc bardziej precyzyjnie- skutecznych sposobów uzyskiwania koordynacji i zgodności działań  jako niezbędnych czynników efektywnej współpracy”[1]. To spowodowało fascynację zarządzaniem partycypacyjnym, kołami jakości  czy wreszcie japońskim modelem zarządzania[2]. To także renesans kultury organizacyjnej, wartości i misji przedsiębiorstwa, rozumianej  jako  zbiór wartości łączących ludzi i wokół których można skupić zbiorowe działanie.

Wielu autorów (m.in. wspomniany już tutaj M. Crozier) zaznacza, że warunkiem rozwoju firm jest ich wysoka kultura organizacyjna, ale zarazem jej stała zmiana. Główną bowiem cechą wyróżniającą świetnie rozwijające się firmy oraz obserwowalne na rynku gospodarczym zjawisko, że kolejni potężni gracze ponoszą straty bądź wręcz przestają istnieć, jest kultura organizacji.

O ile  w socjologii czy psychologii dominuje podejście uniwersalistyczne do przedstawienia kultury, to w teorii organizacji zazwyczaj spotykamy się z wartościującym traktowaniem kultury organizacyjnej, czego przejawem może być mówienie o kulturze „wysokiej” lub „niskiej” danej organizacji. Kryterium takiego podziału stanowi efektywność rozwiązań organizacyjnych[3] oraz stopień realizacji deklarowanej formalnie wizji i jej konkretyzacji w postaci celów organizacji.

Kultura firmy jest w zasadzie rzeczą niewymierną, a jednocześnie odczuwalną na każdym poziomie komunikowania się. Już nawet sam sposób tytułowania i zwracania się do siebie pracowników świadczy o kulturze firmy i wskazuje na jej styl elitarny bądź egalitarny.  Kultura jest tym elementem firmy, którym można zarządzać, ale którego nie do końca można zaplanować, a to dlatego, że kulturę firmy tworzą ludzie tam pracujący.

Jak pisze Waldemar Bańka kultura organizacyjna  tkwi przede wszystkim w: osobowości pracowników, profilu zawodowym pracowników, wyposażeniu stanowisk pracy, procesie pracy, stylu zarządzania firmą i pracownikami, wizji, celach strategicznych i operacyjnych przyjętych do realizacji[4].

Czynniki wpływające na kształtowanie kultury firmy

Możemy tutaj wyróżnić czynniki ogólne, np. wizję firmy (wyrażoną w np. misji), dominujące idee i wartości, obecność i aktywność silnych osobowości i funkcjonowanie widocznych modeli zachowań, powszechnie panujące i znane reguły zachowań oraz funkcjonowanie i sprawność nieformalnych kanałów informacyjnych. Do drugiej kategorii czynników, związanych z pracą, możemy zaliczyć: świadomość konieczności pracy, co ma przybliżać do sukcesu, zdolność do podejmowania i akceptacji ryzyka, energia, dynamizm i inicjatywa w działaniu, inteligencja, wykształcenie, respekt i szacunek dla ludzi- pracowników  oraz świadomość faktu, że klienci i ich potrzeby stoją u źródeł sukcesu firmy. Trzeba bowiem wyraźnie zaznaczyć, że kultura firmy wyraża się nie tylko w sposobie, w jaki traktuje się swoich pracowników. Dotyczy ona także relacji z klientami, mediami i poddostawcami- traktowanymi jako grupy docelowe działań PR-owskich.

Powyższe czynniki  to jednak tylko część złożonej grupy wektorów wpływających na kulturę organizacyjną.

Kultura firmy przejawia się, o czym już wcześniej wspomniałem, w jej wizji. Na wizję składa się zazwyczaj marzenie założyciela- właściciela firmy odnośnie planowanej drogi rozwoju. Wizja określa kierunki działania, przez co motywuje pracowników, jest także bardzo mocno związana z kultura organizacyjną, bowiem wraz z  bieżącymi interesami firmy tworzy wspólne wzorce wartości dla pracowników. Na wizję firmy, pojmowaną jako zdolność do osiągania wyznaczonych celów  składają się cztery perspektywy: perspektywa finansowa, perspektywa klienta, perspektywa procesów wewnętrznych oraz perspektywa rozwoju i wzrostu.

Badanie  kultury organizacyjnej

Geerte Hofstede, na którego modelu badawczym kultury firmy będę się tutaj opierał, proponuje pojmowanie kultury jako zbiorowego zaprogramowania umysłowego ludzi żyjących w danym środowisku.  Zaprogramowanie umysłu każdej jednostki występuje na trzech poziomach: indywidualnym, uniwersalnym oraz kolektywnym. Pierwszy poziom, indywidualny, wynika a cech osobowości każdego człowieka i jest właściwy tylko danej  jednostce.  Drugim poziom, uniwersalny , wynika z cech gatunku ludzkiego, a więc jest właściwy wszystkim ludziom. Wreszcie trzeci poziom, kolektywny, jest wspólny dla określonych grup społecznych funkcjonujących na podstawie  różnych kryteriów przynależności. Ten ostatni poziom  odpowiada kulturze organizacyjnej.[5]

Edgar Schein do analizy kultury organizacyjnej firmy zaproponował tzw. model kliniczny, określany również jako schemat  góry lodowej[6].

Znanym modelem analizy kultury organizacyjnej w literaturze  jest podział kultur na miękkie[7] i twarde.

Charles Hampden –Turner i Alfons Trompenaars analizując kultury organizacyjne w różnych państwach proponują podział na kulturę organizacyjną typu: rodzinnego, wieżę Eiffla, pocisku sterowanego lub inkubatora[8].

Kim S. Cameron i Robert E. Quinn proponują podział kultur organizacyjnych na kulturę hierarchii, kulturę rynku, kulturę klanu i wreszcie kulturę adhokracji[9].

Jeszcze innymi spotykanymi klasyfikacjami są podziały  dychotomiczne na kultury protransakcyjne versus kultury propartnerskie, kultury nieceremonialne versus kultury ceremonialne, kultury monochroniczne versus kultury polichroniczne czy wreszcie kultury ekspresyjne versus kultury powściągliwe[10]

G.F. Simons, C. Nazquez i P.R. Harris dzielą kultury według stopnia „ścisłości” na kultury luźne (nastawione na indywidualny sukces człowieka) oraz kultury ścisłe (w których ceniona jest nadrzędna rola grupy)[11].

Kultury narodowe a kultury przedsiębiorstw

W literaturze nader często można spotkać się z twierdzeniem, że kultury narodowe i kultury przedsiębiorstw funkcjonują niezależnie od siebie i na zupełnie różnych poziomach. Jest prawdą, że kulturę narodowa przyswajamy w procesie socjalizacji znaczenie wcześniej od kultury organizacyjnej, którą poznajemy dopiero od momentu zatrudnienia w nowym miejscu pracy i  po przyjęciu przez nas  odpowiedniej roli społecznej.

Istotna wydaje się tutaj uwaga, że “kultura przejawia się na różnych poziomach życia społeczności. Na najwyższym poziomie jest kultura narodu albo kultura społeczności danego regionu (…). Sposób, w jaki  wyrażane są postawy w ramach poszczególnych organizacji, to kultura przedsiębiorstwa albo,  szerzej, kultura organizacji. Wreszcie możemy mówić o kulturze poszczególnych działów przedsiębiorstwa: marketingu, badań i rozwoju czy kadr. Ludzi zajmujących poszczególne stanowiska służbowe łączy określona kultura zawodowa i wspólny zespół norm etycznych”[12].

Porównanie obu rodzajów kultur: narodowej i organizacyjnej pozwala na wysunięcie  kilku wniosków: po pierwsze, istotą funkcjonowania  obu kultur są normy, wartości i założenia, po drugie, kultura przedsiębiorstwa w danym kraju pokrywa się z kulturą „mentalną” danego kraju i po trzecie, nosicielami kultury są ludzie, tak więc każdy pracownik  reprezentuje sobą specyficzną mieszankę kultury narodowej, kultury przedsiębiorstwa oraz kultury innych organizacji, których był lub jest członkiem[13].

Kultura narodowa oraz sprzężona z nią kultura organizacyjna mają zasadniczy wpływ na zdobywanie przewagi konkurencyjnej nad innymi narodami. Warto przy tej okazji wspomnieć, że zasoby narodu obejmują zasoby naturalne, ludność, kapitał ludzki, kapitał materialny, technologie i infrastrukturę[14].

Wielu autorów wymienia jeszcze inne istotne czynniki: jakość i stabilność przywództwa politycznego, zasobność narodu w czynniki produkcji, organizację przemysłowa narodu oraz spoistość społeczną narodu[15].

Warto skonfrontować wyniki badań i wnioski dotyczące polskiej kultury organizacyjnej w klasyfikacji Geerta Hofsteede odnośnie polskiej kultury organizacyjnej. Otóż badania pozwalają stwierdzić, że kultura polska jest relatywnie wysokokontekstowa[16]. To stwarza potencjalne podłoże do konfliktów wynikających z biznesowych kontaktów polsko-holenderskich. Tym ważniejsze jest więc wzajemne poznawanie swoich oczekiwań i „uczenie się” wzajemnej harmonijnej współpracy.

Kultura organizacyjna wybranych firm holenderskich w Polsce

Holandia jest krajem położonym nad morzem i to determinuje  historię podporządkowaną walce o przetrwanie i odpowiedzialności za wspólnie dobro państwa na zasadzie- albo wszyscy będziemy wspólnie dbać o nasz kraj, albo zginiemy zatopieni przez wody morskie. Niewielki obszar tego kraju i zagrożenia ze strony sił natury zmuszały Holendrów do dużej aktywności w szukaniu nowych szans na zewnątrz. Holandia jest krajem bardzo aktywnych podróżniczo ludzi.

O tym jak silnie losy tego kraju związane są z wodą, mogą świadczyć holenderskie powiedzenia: „Nie wchodź na jednodniowy lód” (Bądź ostrożny), „kiedy cielęta zatańczą na lodzie” (czyli nigdy), „zdrów jak ryba”, „przeszedł suchą nogą przez kanał” (czyli udało mu się), „Załogę poznaje się podczas sztormu”, „uderzył go wiatrak” (czyli jest głupi), „Wypuścić owce na suche pastwisko” (powodzenie w interesach), „Niech cię cholera weźmie!” (cholera jest chorobą przenoszącą się na skutek m.in. zakażenia wody)

Jeśli chodzi o pracowitość, to istnieje nawet powiedzenie, że gdyby kalwinizm jeszcze nie istniał, to na pewno wymyśliliby go Holendrzy, a to po to, by uzasadnić swoje przetrwanie.

Pracę w Holandii uważa się za obowiązek wobec Boga, rodaków, kraju i jako świętość. Można oczywiście wyjść z założenia o kalwińskiej doktrynie i predystynacji, ale w dzisiejszych czasach byłoby to znaczne uproszenie. Trzeba bowiem zaznaczyć, że np. na południe kraju jest w większości zamieszkiwane przez katolików (stanowią oni około 1/3 ludności), północ jest zdominowana przez protestantów (stanowiący również około 1/3 ogółu ludności), zaś pozostała 1/3 ludności Holandii nie deklaruje żadnego wyznania.

Autorytet władzy w Holandii nie polega na korzystaniu z władzy- to budzi odrazę wśród menadżerów i pracowników firm holenderskich, ale na zorganizowaniu i dopilnowaniu właściwej organizacji wszystkich prac w celu osiągnięcia założonych celów. Źródłem tego autorytetu u szefów jest ich wiedza i umiejętność organizowania i przewodzenia grupom. Co ważne: „menedżerowie holenderscy będą pilnie pracować, żeby osiągnąć cele przedsiębiorstwa, dopóty, dopóki będą się  z nimi zgadzać, ale zrezygnują szybko i zdecydowanie, jeśli uznają, że władze przedsiębiorstwa nie spełniają warunków umowy lub postępują niemądrze”[17].

Holendrzy w kontaktach międzyludzkich preferują komunikowanie niskokontekstowe,[18] które jest oznaką szacunku, a  nawet troski o wspólne dobro. Bardziej cenią sobie czyny niż słowa, a holenderskie zarządzanie to  w istocie synonim  decentralizacji. Powściągliwość w sferze emocji nadrabiają konkretnymi czynami, przy tym wszystkim ściśle oddzielają sferę pracy od wypoczynku, sferę publiczną od prywatnej. Przykładem tego może być dbanie o ognisko rodzinne, zwłaszcza ze strony Holenderek, które bardzo cenią sobie komplementy dotyczące mebli i urządzenia domu.

Do końca 2001 roku Holandia zajmowała czwarte miejsce pod względem państw- inwestorów w Polsce inwestując ponad 4.584, 6 mln dolarów. Do grupy największych inwestorów należą: United Pan-Europe Communications, ING Group NV oraz Philips.

Na przykładzie nawet pobieżnej analizy kultury następujących  firm: Shell, Philips oraz Unilever można zaobserwować charakterystyczne dla Holendrów przywiązanie do otwartości, współpracy, dbałości o człowieka i środowisko naturalne.

Wizja i wartości wyznawane przez założycieli tych firm są konstansem także dzisiaj i są na tyle uniwersalistyczne, że pomimo pewnego dostosowania kultury organizacyjnej na potrzeby lokalne, uniwersalne wartości pozostają niezmienne i stanowią  powód do dumy dla pracowników.

Koncern Shell jest obecny w Polsce od lat 20-tych XX wieku. Po II Wojnie Światowej przedstawicielstwo Shell prowadziło sprzedaż olejów oraz produktów chemicznych.  Dopiero lata 90-te XX wieku umożliwiły rozwinięcie działalności koncernu w Polsce na pełną skalę oraz dynamiczny rozwój. Pierwsza stację benzynową Shell uruchomił w 1994 roku w Gdańsku. Dzisiaj Shell zatrudnia w Polsce ponad 3000 osób, posiada siec 219 stacji benzynowych (jest wśród czterech największych inwestorów w tej branży w Polsce)   i zainwestował w przeciągu ostatnich 10 lat ponad 400 mln dolarów.

Do głównych wartości wyznawanych prze pracowników i stanowiących element kultury organizacyjnej Shell jest uczciwość, wierność zasadom i szacunek dla ludzi. Promuje się zaufanie, otwartość, prace zespołową oraz profesjonalizm. Koncern stawiając sobie wysokie standardy etyczne zwraca szczególną uwagę na odpowiedzialność wobec udziałowców, klientów, pracowników, partnerów handlowych i społeczeństwa[19].

W koncernie Philips pierwsze kontakty handlowe z Polską zainicjował założyciel firmy Anton Philips już w 1921 roku otwierając przedstawicielstwo  w Warszawie, natomiast już w kolejnym roku powstała w Polsce fabryka Philipsa. Do dnia dzisiejszego koncern zainwestował w Polsce ponad 400 mln dolarów i zatrudnia 6,7 tysiąca osób w sześciu fabrykach. Przewidywany jest dalszy rozwój oddziałów w Polsce nie tylko w zakresie produkcji, ale także kadr zarządzających (już w tej chwili Phillips swoje centrum księgowe, w który pracuje 400 księgowych, ulokował w Łodzi)[20] oraz centrach obsługi informatycznej[21].

Misją Phillipsa jest dążenie do poprawy jakości życia ludzi poprzez wprowadzenie w odpowiednim czasie znaczących innowacji technicznych. Wartości wyznawane w kulturze organizacyjnej są podobne do tych z Shella a są nimi: Zadowolenie klientów, Dotrzymywanie zobowiązań, Rozwój pracowników, Wzajemne poleganie na sobie[22].

Analizowaną pod kątem kultury organizacyjnej firmą była także  OTTO Praca w Holandii z główna siedziba w Polsce w Opolu. Firma ta  została założona w 2000 r oku przez Franka van Gool i Otto Conrelissen . Obaj byli managerami w firmie  zajmującej się exportem warzyw i owoców z Holandii. Wśród swoich pracowników mieli kilka osób pochodzących z Polski, a legitymujących się niemieckimi paszportami. Założyciele OTTO postanowili przyjechać do Polski by rozeznać sytuację i spróbować również pośredniczyć w zatrudnianiu takich osób.

Od początku działalności  postanowili  pozytywnie wyróżnić  się na tle firm konkurencyjnych, których było już kilka na rynku opolskim. Zagwarantowanie dobrych warunki zakwaterowania, przyjazna atmosfera w pracy oraz okazywanie  zaangażowania właścicieli w przedsięwzięcie – to sprawiło, że firma OTTO w krótkim czasie wyrosła na prężnego lidera rynku pracy. Już w 2001r. powstały przedstawicielstwa lokalne OTTO w opolskich miejscowościach: Gąsiorowicach, Glinicy, Nędzy i w Kędzierzynie. W  2002 r. otworzono przedstawicielstwo w Oleśnie,  w 2003 w Gliwicach, a w 2004 w Gdańsku, który jest traktowany w strategii rozwoju firmy jako przyczółek na moment zupełnego otwarcia rynku pracy w UE. W 2005 r. Otwarto  dwa kolejne przedstawicielstwa: w Raciborzu i Strzelcach Opolskich.

W tym roku firma OTTO obchodzi jubileusz 5-cio lecia istnienia. Z tej okazji odbyła się w holenderskiej siedzibie firmy w  Venray impreza, w której wzięło udział ponad 1700 naszych pracowników i zaproszonych gości (w tym parlamentarzyści z Polski i Holandii).

Powyższa krótka charakterystyka wybranych firm holenderskich pozwoli na prezentację modelu badawczego kultury firmy proponowanego przez  Geerta Hofstede, który analizie poddaje się następujące składowe:

  1. INDYWIDUALIZM VS. KOLEKTYWIZM

Kultura indywidualistyczna w firmie powoduje, że pracownicy w firmie działają przede wszystkim w interesie  własnym i swoich najbliższych. Kultura kolektywna wiąże pracownika z grupą pracowniczą. W takim wypadku firma dba o potrzeby pracownika w zamian za jego lojalność.

Cechą charakterystyczną jest podejmowanie kolektywne decyzji, które traktowane są jako wypracowany w toku niejednokrotnie długich dyskusji konsensus.  Szef w tym momencie jest organizatorem odpowiedzialnym za realizacje wspólnie podjętych planów. Bardzo ważnym elementem pracy w OTTO są meetingi,  w  trakcie których są bardzo szczegółowo omawiane plany i cele do zrealizowania, z których realizacji każdy jest bardzo skrupulatnie rozliczany.

  1. DYSTANS WŁADZY

Ten parametr określa skalę nierówności władzy w firmie, stopień jej akceptacji przez pracowników oraz ich przekonanie, że dany stan rzeczy jest oczywisty i prawidłowy.

Cechą charakterystyczną firm holenderskich, w tym także OTTO, jest płaska struktura organizacyjna firmy. Kontakt z szefostwem jest bardzo bliski- pracownicy mówią sobie po imieniu – także do szefa, co absolutnie nie oznacza braku szacunku- każdy intuicyjnie wyczuwa, gdzie znajduje się granica w stosunkach interpersonalnych, której przekraczać nie należy. Szef szacunek wśród podwładnych buduje właśnie dzięki swojej  bezpośredniości, i dostępności, i umiejętności organizowania. Obce są atrybuty i budowanie autorytetu władzy za pomocą grubych drzwi gabinetu dyrektorskiego z plakietką ze złoconymi literami  i z sekretarką, jazdy „na pokaz” luksusowymi samochodami (Holendrzy najczęściej w zamawianych drogich samochodach typu mercedes czy bmw nie umieszczają oznaczeń tych aut na tylnej klapie- kupują je dla swojego komfortu, a nie w celu wzbudzania zazdrości wśród innych osób). Pomieszczenia biurowe maja na ogół charakter otwartych przestrzeni, jeżeli są drzwi, to szklane. Obowiązuje pełna otwartość- każdy w każdej chwili może podejść do szefa będącego w zasięgu wzroku i porozmawiać.

  1. UNIKANIE NIEPEWNOŚCI

Ten wskaźnik mówi o stopniu tolerancji pracowników wobec funkcjonowania w strukturach organizacyjnych niejasnych, niesolidnych, czego konsekwencją jest  nieprzewidywalność działań firmy i jej funkcjonowania.

W firmach Holenderskich obowiązuje jasne, proste komunikaty, szef wprost mówi, czego oczekuje, ale zarazem liczy i szanuje feedback ze strony współpracowników, którzy nie mają żadnych oporów aby skrytykować pomysł szefa i zaproponować swoje rozwiązanie jeżeli uważają je za skuteczniejsze. Na tym polu często dochodzi do konfliktów, bowiem Polscy pracownicy bardzo często obawiają się pytać o instrukcje bądź proponować swoje rozwiązania w obawie przed wyjściem na niedouczonego bądź mało inteligentnego.

W prowadzeniu biznesu i współpracy z innymi ludźmi bardzo ważne jest dane słowo- ustna umowa, umowa pisemna jest wynikiem wcześniejszych porozumień. Często ma miejsce sytuacja, że dane przedsięwzięcie   jest już realizowane pomimo braku pisemnej umowy. Podstawą jest zaufanie do kontrahenta

  1. KOBIECOŚĆ vs. MĘSKOŚĆ

Ten czynnik określa w jakim stopniu kultura firmy akceptuje zachowania pracowników określane mianem kobiecych w przeciwieństwie do męskich. Generalnie kobieca kulturę organizacyjna cechuje poszukiwanie wysokiej jakości życia i zrozumienia dla słabości własnych i innych osób, zaś męską kulturę organizacyjną charakteryzuje chęć sukcesu materialnego i podejmowanie decyzji.

Holendrzy należą do najbardziej opiekuńczych i wrażliwych społecznie narodów, co potwierdzają przeprowadzone wśród holenderskich menadżerów badania[23]. Cechą „kobiecego” stylu preferowanych wartości są: asertywność i opiekuńczość, równość płci, skupienie na jakości życia, pracuje się po to, aby dobrze żyć, najważniejsi są ludzie i środowisko, wyznawany ideał współzależności i kooperacji, praca jako służba i powołanie, współczucie dla słabszych i pokonanych, uniseksualizm i androginizm.

Również w firmie OTTO wyznawane są wartości kobiece. Wykazuje się duże zrozumienie dla potrzeb pracowników i dba się o ich wzajemne zgranie. Dlatego szalenie ważne są organizowane często wspólne imprezy integracyjne (uczestniczą w nich wszyscy pracownicy), dbanie o miejsce pracy (biura są urządzone zgodnie z zasadami feng-shui) i traktowanie ludzi jako partnerów w robieniu wspólnych interesów.

Wzajemne kontakty biznesowe Polaków i Holendrów nie tylko wymagają od obu stron dużej dozy szacunku i taktu, ale są także znakomitą okazją do nauki i wyciągania wniosków. Z pewnością Holendrzy mogą uczyć się elastyczności i improwizacji w sytuacjach, kiedy nie wszystko przebiega zgodnie z planem.  Z kolei Polacy od Holendrów mogą uczyć się umiejętności planowania działań i ich konsekwentnego wdrażania w życie.

Grzegorz Rippel

[1] Michel Crozier, Przedsiębiorstwo na podsłuchu. Jak uczyć się  zarządzania postindustrialnego, PWE,  Warszawa 1993, s. 53.
[2] O specyfice zarządzania japońskiego zob. :
Krzysztof Konecki, W japońskiej fabryce. Społeczne i kulturowe aspekty pracy i  organizacji przedsiębiorstwa, Instytut Socjologii Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 1992
Kazimierz Czapliński, Kultura ludzkiej pracy [w:] Ks. Jan Krucina (red.), Jan Paweł II. „Laborem exercens” Powołanie do pracy, Wrocławska Księgarnia Archidiecezjalna, Wrocław 1993, s.317 i n.
Inazo Nitobe, Bushido. Dusza Japonii, Keiko Publishers, Warszawa 1993
[3] C. Sikorski, Zachowania ludzi w organizacji, PWN, Warszawa 2001, s.233-234.
[4] W. Bańka, Zarządzanie personelem w małej i średniej firmie. (Wybrane problemy), Wydawnictwo Adam Marszałek, Toruń 2002, s. 132.
[5] C. Sikorski, Zachowania ludzi w organizacji, PWN, Warszawa 2001, s. 235.
[6] A. K. Koźmiński, W. Piotrowski, Zarządzanie. Teoria i praktyka, PWN, Warszawa 2004, s. 373-378.
J.A.F. Stoner, R. E. Freeman, D. Gilbert Jr, Kierowanie, PWE. Warszawa 1998, s. 186- 195.
W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 1998, s. 116-118.
[7] Zob. Horst Steinmann, Robert Kamiński, Miękka kultura przedsiębiorstwa a teoria zarządzania przedsiębiorstwem w: „Organizacja i kierowanie”, nr 3 (105), 2001, s.3- 17.
Autorzy  do podstawowych cech miękkiej kultury organizacyjnej zaliczają: możliwość popełniania błędów, są one bowiem postrzegane jako szansa uczenia się czegoś nowego, nonkonformizm i indywidualizm, przejrzystość komunikacji, zorientowanie na argumentację.
0 sukcesie miękkiej kultury organizacyjnej w praktyce zarządzania  zob. Ricardo Semler, Na przekór stereotypom. Tajemnica sukcesu najbardziej niezwykłego przedsiębiorstwa na świecie, Dom Wydawniczy ABC, Warszawa 1998
[8] F. Trompenaars, Ch. Hampden-Turner, Zarządzanie personelem w organizacjach zróżnicowanych  kulturowo, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2005
[9] Kim S. Cameron, Robert E. Quinn, Kultura organizacyjna- diagnoza i zmiana, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2003, s. 41-49.
[10] R. R. Gesteland, Różnice kulturowe a zachowania w biznesie. Marketing,  negocjacje i zarządzanie w różnych kulturach, PWN, Warszawa 2000, s. 16-17.
Zob. A. Murdoch, Współpraca z cudzoziemcami w firmie, Poltext, Warszawa 1999, s.71-74.
[11] G.F. Simons, C. Nazquez, P.R. Harris, Kierowanie i motywowanie personelu wielokulturowego [w:] Komunikacja międzykulturowa. Zderzenia i spotkania, Instytut Kulturalny, Warszawa 1996
[12] Charles Hampden –Turner, Alfons Trompenaars, Siedem wymiarów kultury. Znaczenie różnic kulturowych w działaniu gospodarczym, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002, s. 20
[13] Bjorn Bjerke, Kultura a style przywództwa, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2004, s. 43.
[14] Philip Kotler, Somkid Jatusripitak,Suvit Maesincee, Marketing narodów. Strategiczne podejście do budowania bogactwa narodowego, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1999, s. 146.
[15] Philip Kotler, Somkid Jatusripitak, Suvit Maesincee, op. cit.,  s. 139.
[16] A. Murdoch, Współpraca z cudzoziemcami w firmie, POLTEXT, Warszawa 1999, s. 82.
[17] Ch. Hampden-Turner, A.Trompenaars, Siedem kultur kapitalizmu, Dom Wydawniczy ABC, Warszawa 1998, s. 242.
[18] E.T. Hall, Poza kulturą, PWN, Warszawa 1984, s. 30-35.
[19] Zob. http://www.shell.com  oraz  http://www.shell.pl
[20] Ł. Bąk, Dolina krzemowa jest w Polsce, „Ozon”, nr5/6/ 2005, s.39.
[21] P. Wrabec, Więcej pracy”, „Polityka”, nr 19, 14 maja 2005, s.43.
[22] http//www.phillips.com
[23] Ch. Hampden-Turner, A.Trompenaars, Siedem kultur kapitalizmu, Dom Wydawniczy ABC, Warszawa 1998, s. 246