Pojęcie szefa jak widać bywa wieloznaczne… zazwyczaj jest kojarzone z zachowaniami konkretnej osoby. Warto jednak przyjrzeć się bliżej „szefowaniu”. Zapewne każdy z nas wielokrotnie spotkał się z pojęciem typu „lider”, „przywódca”, „menadżer”. Czy potrafimy nazwać naszych szefów takimi właśnie nazwami? Czy są one zarezerwowane tylko na tytuły książek, dla wielkich korporacji?

Zastanawialiście się, ile razy w przeciągu dnia pracy zwracamy się bezpośredniego do przełożonego „szefie” lub mówimy o naszym przełożonym „ szef” albo przynajmniej myślimy mając w głowie to właśnie słowo? Czy jednak  zastanawialiście się, co to pojęcie  tak naprawdę oznacza?  Co tak naprawdę kryje się dla Was pod tym pojęciem?  Czy człowiek, który każe nam przychodzić każdego dnia „do roboty” (na „żartobliwym” marginesie pamiętaj o maksymie szanuj szefa swego, bo możesz mieć gorszego)? Czy też człowiek – wariat zmieniający decyzje każdego dnia- nigdy nie wiesz, co tak naprawdę Cię czeka w przeciągu najbliższych 15 minut? A może człowiek- wizjoner-  mający każdego dnia inne pomysły na zmianę działalności firmy?  Człowiek- bankomat, którego pracownicy traktują jak comiesięczną maszynkę do swoich wypłat? Być może człowiek- barometr- rano patrzysz, w jakim akurat dziś szef jest w humorze i od tego uzależniasz przekazanie mu istotnych, ale niezbyt dobrych dla niego wiadomości?

Pojęcie szefa jak widać bywa wieloznaczne… zazwyczaj jest kojarzone z zachowaniami konkretnej osoby. Warto jednak przyjrzeć się bliżej „szefowaniu”. Zapewne każdy z nas wielokrotnie spotkał się z pojęciem typu „lider”, „przywódca”, „menadżer”. Czy potrafimy nazwać naszych szefów takimi właśnie nazwami? Czy są one zarezerwowane tylko na tytuły książek, dla wielkich korporacji?

Twój szef-przywódca czy kierownik?

Należy rozpocząć od tego, że przywództwo nie oznacza zarządzania i bycia menadżerem. Jest wiele organizacji dobrze zarządzanych, ale o złym przywództwie. Zarządzać (czyli być kierownikiem, menadżerem) to znaczy organizować, wykonywać, brać za coś odpowiedzialność. Przewodzić, czyli być liderem czy przywódcą oznacza wpływać, wytyczać kierunek dla organizacji. Człowiek będący liderem nie musi demonstrować swojej władzy ani też uciekać się do przemocy i gróźb.  Lider to osoba, której inni dobrowolnie się podporządkowują ze względu na jej zdolność do kierowania ludźmi (…) uważa się, że lider osiągnął swoją pozycję głównie dzięki zdolności do wywierania wpływu na innych i odgrywania roli siły przewodniej(John Adair, Rozwijanie umiejętności przywódczych).

Niemiecki uczony Max Weber (żyjący w latach 1864 – 1921)  wyróżnił trzy podstawowe rodzaje władzy:

  1. typ charyzmatyczny – źródłem władzy są tutaj nadzwyczajne cechy, magiczny wpływ na otoczenie, niezwykła postawa, niestandardowe pomysły itp. Władza sprawowana jest przez okazjonalne decyzje, a nie przez procedury uświęcone tradycją. Przykładem mogą być założyciele znanych firm i ich charyzmatyczni liderzy np. Steve Jobs,
  2. typ tradycyjny – źródło władzy to dziedzictwo statusu społecznego, u jej podstaw leży uświęcony zwyczaj. Przykładem firm mogą być np. organizacje rodzinne, gdzie często władza w firmie przekazywana jest  z pokolenia na pokolenie (czyli w drodze tzw. sukcesji). Można tu wymienić światowe firmy rodzinne typu Knauf czy Porsche, ale także  polskie np. Grycan czy W. Kruk,
  3. typ racjonalny (legalny) – władza pochodzi z mianowania lub wyboru dokonanego na podstawie usankcjonowanych prawnie procedur. W taki sposób działają np. spółki powołujące zarządzających na podstawie wyznaczonych zasad.

Poniższa tabela przedstawia najważniejsze różnice pomiędzy zarządzaniem a przywództwem.

ZarządzaniePrzywództwo
Relacja władzyRelacja wpływu
Kierownicy i podwładniPrzywódca i zwolennicy
Dominuje orientacja proprodukcyjna
i prosprzedażowa
Orientacja na planowanie i wprowadzenie istotnych zmian w organizacji
Osiągane wyniki w zakresie produkcji
i sprzedaży są efektem działań koordynowanych i kontrolowanych przez menedżerów
Planowane i wprowadzane zmiany są odzwierciedleniem wspólnych celów całego personelu firmy

Jak z kolei to powyższe zestawienie przekłada się na działanie w organizacji:

Szef kieruje pracownikamiPrzywódca szkoli pracowników
Szef wykorzystuje swój autorytetPrzywódca wyzwala w ludziach działania
Szef wywołuje lęk u podwładnychPrzywódca wzbudza entuzjazm
Szef używa słowa „ja”Przywódca używa słowa „my”
Szef szuka winnych niepowodzeńPrzywódca szuka drogi do sukcesu
Szef wie, jak należy pracowaćPrzywódca daje przykład dobrej pracy
Szef mówi „proszę to zrobić!”Przywódca mówi „zróbmy to!”

Mój serdeczny znajomy- służący kiedyś w armii,  ma świetne powiedzenie obrazujące różnicę pomiędzy dobrym a złym przywódcą. W czasie szturmu kiepski przywódca wydaje komendę „do boju!” i zostaje w bezpiecznych okopach lub na tyłach, dobry przywódca, który wie, że to przykłady pociągają do działania, wydaje rozkaz „chłopaki, za mną!” i sam daje przykład odwagi w działaniu.

Co jeszcze charakteryzuje przywódcę- lidera? Przede wszystkim:

– przywódca myśli długofalowo, wybiegając daleko poza problemy bieżące i horyzont kwartalnego sprawozdania,

– przywódca nie ogranicza swoich zainteresowań do zakresu jednostki organizacyjnej, którą kieruje. Chce wiedzieć, jak oddziałują na siebie poszczególne człony przedsiębiorstwa lub instytucji i stara się stale poszerzać zakres swoich wpływów,

– przywódca przywiązuje dużą wagę do wizji, wartości i motywacji,

– przywódca posiada szczególne umiejętności radzenia sobie ze sprzecznymi potrzebami różnych składowych organizacji,

– przywódca nie akceptuje aktualnego stanu rzeczy (John C. Maxwell, Być liderem, Warszawa).

Unikalną zasługą prawdziwego lidera jest także czysto ludzka „społeczna” umiejętność zrozumienia współpracowników i połączenia ich indywidualnych dążeń z celami całego zespołu czy organizacji, za których efekt jest on odpowiedzialny.

Jack Welch, legendarny już lider General Elektric (Jack Welch, Suzy Welch,  Winning znaczy zwyciężać)  przedstawia katalog ośmiu cech dobrego lidera:

  1. Liderzy uparcie usprawniają pracę swojego zespołu,  wykorzystując każde spotkanie jako okazję do oceny, szkolenia i budowania zaufania,
  2. Liderzy dbają o to, by ludzie nie tylko znali wizję firmy, ale żyli nią na co dzień,
  3. Liderzy oddziałują na wszystkich, emanując pozytywną energia i optymizmem,
  4. Liderzy zdobywają zaufanie dzięki otwartości, przejrzystości i uznaniu,
  5. Liderzy maja odwagę podejmować niepopularne decyzje i odwoływać się do intuicji,
  6. Liderzy sondują i dopytują z dociekliwością graniczącą ze sceptycyzmem,
  7. Liderzy swoim własnym przykładem inspirują do podejmowania ryzyka i uczenia się,
  8. Liderzy świętują sukces.

Jasno więc widać, że autentycznym  przywódcą nie staniesz się w drodze formalnego nadanego Ci  awansu, sukcesji czy wybrania na stanowisko prezesa poprzez radę nadzorczą. O jakości Twojego przywództwa nie decyduje metraż gabinetu, marka Twojego  samochodu firmowego czy wizytówka z atrakcyjną nazwą stanowiska służbowego.

Przywódca- samotny bojownik?

Czy jednak zawsze firma potrzebuje przywódcy?  Zapewne tak, ale musi on „znać swoje miejsce” w organizacji.  Jest odpowiedzialny za strategiczne obszary, na co dzień jednak ważne jest to, aby taki lider był otoczony sprawnymi menadżerami, którzy umiejętnie będą wdrażać te pomysł w codzienną działalność firmy.  I tutaj pojawia się potrzeba funkcjonowania  menedżerów- sprawnych kierowników z właściwymi kompetencjami. Tradycyjnie już do podstawowych zadań kierownika należy działanie w czterech tzw. klasycznych  obszarach zarządzania. Są to: planowanie (na poziomie operacyjnym- czyli codziennych zadań dla podwładnych), organizowanie, motywowanie i kontrolowanie. Te umiejętności wymagają z kolei od menadżera odpowiednich kompetencji. Kompetencje rozumiemy jako zestaw łączący wiedzę z umiejętnościami i ich zastosowania w praktyce zarządzania.

Jak więc powinna układać się współpraca pomiędzy liderami- przywódcami a menadżerami- kierownikami?  Taki nowy model współpracy wymaga od menadżera tzw. nowych kompetencji, które wychodzą poza tradycyjny, wąski obszar jego dotychczasowego działania. Musi umieć łączyć działanie na poziomie operacyjnym (zadania dnia codziennego) z wizyjnością i zrozumieniem dla pomysłów lidera- przywódcy.

Jak pisze Peter Drucker, klasyk nauki o zarządzaniu (żył w latach 1909-2005) sekret polega na tym, że skuteczni menadżerowie czynią produktywnymi siły… swego szefa. Drucker jasno wskazuje, że w każdym zwierzchniku tkwią jakieś zalety, ale także ograniczenia i słabości.

Okazuje się więc, że menedżer ma być parterem do współpracy i uzupełniać swego przywódcę- szefa. Nie ma bowiem ludzi uniwersalnych, tym bardziej nieomylnych.  Bycie partnerem oznacza, że ma się czasami nie zgadzać ze swoim przełożonym i prowokować go do analizy decyzji. Jeśli tak nie jest i lider- przywódca nie daje na to przyzwolenia i nie uznaje dyskusji z podwładnym, to warto takim szefom przypomnieć treść ukazu carskiego Piotra I Wielkiego z 1708: podwładny powinien przed obliczem przełożonego mieć wygląd lichy i durnowaty, tak by swoim pojmowaniem sprawy nie peszyć przełożonego.

Pytanie więc do przywódców- po co zatrudniasz menadżera? Żeby się zawsze z Tobą zgadzał? Za to mu płacisz, żeby oklaskiwał Twoje decyzje, nawet te błędne? Żeby przyjmował taki durnowaty i lichy wygląd, żebyś Ty się lepiej poczuł?  Rada- taniej będzie zorganizować etatowego błazna- nie będziesz mu musiał tyle płacić za takie zachowanie. Nie uleczysz swoich kompleksów oczekując ciągłych braw- od tego jest terapia. W inny wypadku wcześniej czy później (a im wcześniej,  tym lepiej) okaże się, że podążasz na dno i co gorsza, pociągasz za sobą wielu ludzi w firmie, którzy Ci wcześniej zaufali. Na pewno pamiętasz taką bajkę Andersena pt. Król i jego szaty. Żaden  z dworzan nie miał odwagi powiedzieć królowi, że został oszukany, dopiero małe dziecko mu to powiedziało… Twój menadżer, którego zatrudniłeś i  któremu płacisz pensję, ma być właśnie takim dzieckiem- ma Ci mówić prawdę i nie obawiać się złej reakcji z Twojej strony …

Wydaje się, że warto budować całe zastępy takich ludzi, którzy po prostu Cię wesprą jako lidera. Liderzy zachowujący autentyczność budują wokół siebie grupy wsparcia (suport teams), które pomagają im utrzymać właściwy kurs. Takie grupy doradzają liderom w chwilach słabości, niepewności, ale też wspólnie świętują zwycięstwa.  To wielkie wsparcie dla liderów, że obcują z ludźmi- sprawnymi menadżerami, na których mogą polegać. Ważna sprawa- muszą im na to pozwolić. Muszą pozwolić sobie  pomóc i nie odbierać tego, jako przejawu własnej słabości, ataku na swoją osobę czy pozycję w firmie.  W tym może pomóc liderom znana koncepcja przywództwa sytuacyjnego. Opracowana w 1968 roku  przez Paula Herseya i Kena Blancharda, opiera się na założeniu, iż dobry szef powinien dostarczać swemu podwładnemu tego, czego ten ostatni potrzebuje, by skutecznie realizować stawiane przed nim zadania. „Przywództwo” dlatego, że szef powinien opierać swój wpływ na podwładnych nie tylko na hierarchii służbowej, ale również na zbudowanym przez siebie autorytecie (który buduje poprzez swój sposób zarządzania). „Sytuacyjne” dlatego, że sposób zachowania przełożonego zależy od sytuacji w jakiej znajduje się jego podwładny.

Zanim przywódca wprowadzi jednak w praktyce model przywództwa sytuacyjnego, ważne aby zadał sobie pytanie, czy wiedza, doświadczenie i umiejętności członków zarządzanej przez niego grupy pozwalają na przekazanie im niektórych funkcji przywódczych. Otóż na jednym końcu skali można by umieścić „przedszkolaków”, którzy nie potrafią nawet zaplanować swojej pracy, więc muszą to za nich zrobić „dorośli” czyli liderzy. Przeciwny biegun to wysoko wykwalifikowani specjaliści, którym nie potrzeba objaśniać standardowych zadań, gdyż sami doskonale wiedzą, jak je wykonać.  Drugim czynnikiem, który powinien uwzględnić lider chcący scedować część swoich funkcji na członków grupy, jest zakres ich wiedzy specjalistycznej, doświadczenia i kompetencji na polu interpersonalnym (John Adair, Rozwijanie umiejętności przywódczych).

Nowy menadżer- wyzwania naszych czasów

Nowe czasy z nowymi przywódcami podejmującymi wyzwania biznesowe i gotowymi do dialogu z menadżerami od których wymaga się posiadania nowych, kluczowych  kompetencji do których zalicza się.

Przyjmowanie szerokiej perspektywy

Chodzi o rozumienie sytuacji firmy w szerokim kontekście biznesowym, umiejętność analizy szans – potencjałów, ale i realna ocena zagrożeń i ograniczeń zasobów firmy i umiejętne ich wykorzystanie w podejmowaniu konkretnych decyzji biznesowych.

Nastawienie na wzrost wartości firmy

Ta kompetencja jest związana  z budowaniem silnej pozycji firmy na rynku poprzez projektowanie i realizację ambitnych celów, dostrzeganie szans na budowanie przewagi rynkowej w określonych obszarach działalności, wspieranie innowacji. Wzrost wartości firmy nie musi wcale być kojarzony z kultem wzrastających obrotów, ale z wydajnością, skutecznością i efektywnością podejmowanych przedsięwzięć biznesowych.

Tworzenie i realizacja wizji

To umiejętność prezentowania jasnej strategii rozwoju i prezentowanie jej z pasją. Tutaj menadżer ma wspierać swojego lidera.

Elastyczność w działaniu organizacji

Czyli umiejętność działania efektywnego w szybko zmieniającym się otoczeniu organizacji i dostosowanie się płynne do tych zmieniających się warunków funkcjonowania  rzeczywistości biznesowej.

Przewodzenie zmianom

To zdolność do przewodzenia zmian, ich inicjowanie i nadzorowanie ich przebiegu. To także realne dostrzeganie szans i zagrożeń wynikających ze zmian i branie odpowiedzialności za ich rezultaty.

Perspektywa finansowa

Gotowość do wykorzystywania tzw. „twardych” danych finansowych na podstawie których podejmowane są kluczowe decyzje dla organizacji.

Budowanie efektywnych relacji

Dbałość o budowanie i utrzymywanie efektywnych relacji międzyludzkich wewnątrz firmy i poza nią, opartych na rzetelności i słowności.

Rozwijanie talentów

To tworzenie sprzyjających warunków pracy dla rozwoju pracowników, jednocześnie promocja uzdolnionych pracowników poprzez stwarzanie im warunków rozwoju, wychowywanie następców (sukcesja), delegowanie zadań zdolnym i kompetentnym pracownikom

Wywieranie wpływu

To komunikowanie wizji firmy, śmiałe podejmowanie roli lidera, energia, pasja i zaangażowanie w działanie. Jak pisze wspomniany już wcześniej Jack Welch, to właśnie takie elementy jak: pozytywna energia (energy), umiejętność stymulowania innych (energize), śmiałość rozumiana jako odwaga podejmowania trudnych decyzji (edge), skuteczność- zdolność realizowania postawionych celów (execute) doprawione szczyptą  pasji (passio) stanowią tzw. równanie zwycięskich zespołów, w których lider i menadżer są nierozłącznym duetem (Jack Welch, Suzy Welch,  Winning znaczy zwyciężać).

Budowanie firmy opartej na wartościach

To myślenie kategoriami długofalowymi w kontekście budowania stabilności firmy. Z zachowaniem szacunku dla różnorodności i prowadzenie biznesu etycznie oraz ze zrozumieniem reguł CSR.

Ważne w przypadku działań menadżerskich jest  założenie, że trzeba raczej wychodzić  od tego, co dany człowiek potrafi, niż od wymagań danego stanowiska. To oznacza jednak, że menadżerowie zaczynają myśleć o ludziach na długo wcześniej, zanim przyjdzie podejmować decyzje personalne (Peter F. Drucker, menedżer skuteczny). Co to oznacza dla Ciebie? Przede wszystkim poszukiwanie prawdziwych nieodkrytych pokładów zaangażowania w Twoich ludziach, którymi zarządzasz (to właśnie Twoje zadanie jako menadżera, aby odnaleźć ten magiczny przycisk, uruchamiający w pracowniku zaangażowanie), umiejętność dbania i motywowania ich do rozwoju. Z sukcesem dla całej firmy.

Grzegorz Rippel 

Źródła:

John Adair, Rozwijanie umiejętności przywódczych, Kraków 2007

Ken Blanchard, Przywództwo wyższego stopnia, Warszawa 2007

Peter F. Drucker, Menedżer skuteczny, Warszawa 2004

Harvard Business Review, wrzesień 2014

Kate Ludeman, Eddie Erlandson, Syndrom samca alfa. Jak wykorzystać go w biznesie, Poznań 2008

John C. Maxwell, Być liderem, Warszawa

Jack Welch, Suzy Welch, Winning znaczy zwyciężać, Warszawa 2005

Napisz do nas

Zapytaj o szkolenie

Marek Nowak

dyrektor ds. organizacji i rozwoju
tel. kom. 501 165 622
e-mail: marek.nowak@illustro.pl
tel. 77 44 28 554

W zeszłym tygodniu nasi trenerzy pracowali w przepięknym Gdańsku – prowadzili dwudniowe warsztaty z zakresu rozwiązywania konfliktów dla pracowników Zakładu Ubezpieczeń Społecznych. Było to już kolejne nasze szkolenie na zlecenie ZUS w Warszawie.

Podczas ostatnich zajęć uczestnicy nabyli umiejętności zastosowania metod i technik rozwiązywania sytuacji konfliktowych, skutecznego zarządzania konfliktem, efektywnego komunikowania się w sytuacji konfliktu, umiejętnego formułowania problemu, a także wykorzystania umiejętności zarządzania stresem, emocjami oraz asertywnymi technikami w rozwiązywaniu sytuacji konfliktowych.

Szkolenie przybrało formę warsztatów z wykorzystaniem ćwiczeń, podczas których odtwarzano sytuacje związane z uświadomieniem sobie istnienia konfliktu, jego zrozumieniem oraz rozwiązaniem. Metody aktywizujące uczestników (symulacje, dyskusje, trening umiejętności) zajęły 80% czasu zajęć.

Napisz do nas

Zapytaj o szkolenie

Marek Nowak

dyrektor ds. organizacji i rozwoju
tel. kom. 501 165 622
e-mail: marek.nowak@illustro.pl
tel. 77 44 28 554