Lider naszych czasów – Przywódca czy Menadżer?

Zastanawialiście się, ile razy w przeciągu dnia pracy zwracamy się bezpośredniego do przełożonego „szefie” lub myślimy o przełożonym mając w głowie to właśnie słowo? Czy jednak  zastanawialiście się, co to pojęcie  tak naprawdę oznacza? Czy człowiek, który każe nam przychodzić każdego dnia „do roboty” (na „żartobliwym” marginesie pamiętaj o maksymie szanuj szefa swego, bo możesz mieć gorszego)? Czy też człowiek – wariat zmieniający decyzje każdego dnia- nigdy nie wiesz, co tak naprawdę Cię czeka w przeciągu najbliższych 15 minut? A może człowiek- wizjoner–  mający każdego dnia inne pomysły na zmianę działalności firmy?  Człowiek- bankomat, którego pracownicy traktują jak comiesięczną maszynkę do swoich wypłat? Być może człowiek- barometr – rano patrzysz, w jakim akurat dziś szef jest w humorze i od tego uzależniasz przekazanie mu istotnych, ale niezbyt dobrych dla niego wiadomości?

Pojęcie szefa jak widać bywa wieloznaczne… zazwyczaj bywa kojarzone z zachowaniami konkretnej osoby. Warto jednak przyjrzeć się bliżej „szefowaniu”. Zapewne każdy z nas wielokrotnie spotkał się z pojęciem typu „lider”, „przywódca”, „menadżer” czy jednak potrafimy nazwać naszych szefów takimi właśnie nazwami. Czy są one zarezerwowane tylko dla tytułów książek i nazw stanowisk dla wielkich korporacji?

Twój szef-przywódca czy kierownik?

Należy rozpocząć od tego, że przywództwo nie oznacza zarządzania i bycia menadżerem. Jest wiele organizacji dobrze zarządzanych, ale o złym przywództwie. Zarządzać (czyli być kierownikiem, menadżerem) to znaczy organizować, wykonywać, brać za coś odpowiedzialność. Przewodzić, czyli być liderem czy przywódcą oznacza wpływać, wytyczać kierunek dla organizacji. Człowiek będący liderem nie musi demonstrować swojej władzy ani też uciekać się do przemocy i gróźb.  Lider to osoba której inni dobrowolnie się podporządkowują ze względu na jej zdolność do kierowania ludźmi (…) uważa się, że lider osiągnął swoją pozycję głównie dzięki zdolności do wywierania wpływu na innych i odgrywania roli siły przewodniej (John Adair, Rozwijanie umiejętności przywódczych)

Niemiecki uczony Max Weber (żyjący w latach 1864 – 1921)  wyróżnił trzy podstawowe rodzaje władzy:

  1. Typ charyzmatyczny – źródłem władzy są tutaj nadzwyczajne cechy, magiczny wpływ na otoczenie, niezwykła postawa, niestandardowe pomysły itp. Władza sprawowana jest przez okazjonalne decyzje, a nie przez procedury uświęcone tradycją. Przykładem mogą być założyciele znanych firm i ich charyzmatyczni liderzy np. Steve Jobs
  2. Typ tradycyjny – źródło władzy to dziedzictwo statusu społecznego, u jej podstaw leży uświęcony zwyczaj. Przykładem firm mogą być np. organizacje rodzinne, gdzie często władza w firmie przekazywana jest  z pokolenia na pokolenie (czyli w drodze tzw. sukcesji), przykładami mogą być np. światowe firmy rodzinne typu Knauf czy Porsche, ale także  w Polsce np. Grycan czy W. Kruk
  3. Typ racjonalny (legalny) – władza pochodzi z mianowania lub wyboru dokonanego na podstawie usankcjonowanych prawnie procedur. W taki sposób działają np. spółki powołujące zarządzających na podstawie wyznaczonych zasad.

O tym jak wygląda różnica pomiędzy szefowaniem a przywództwem można się przekonać analizując poniższe zestawienie.

Szef kieruje pracownikamiPrzywódca szkoli pracowników
Szef wykorzystuje swój autorytetPrzywódca wyzwala w ludziach działania
Szef wywołuje lęk u podwładnychPrzywódca wzbudza entuzjazm
Szef używa słowa „ja”Przywódca używa słowa „my”
Szef szuka winnych niepowodzeńPrzywódca szuka drogi do sukcesu
Szef wie, jak należy pracowaćPrzywódca daje przykład dobrej pracy
Szef mówi „proszę to zrobić!”Przywódca mówi „zróbmy to!”

Źródło:  John C. Maxwell, Być liderem, Warszawa

Co jeszcze charakteryzuje przywódcę- lidera? Przede wszystkim:

  • przywódca myśli długofalowo, wybiegając daleko poza problemy bieżące i horyzont kwartalnego sprawozdania,
  • przywódca nie ogranicza swoich zainteresowań do zakresu jednostki organizacyjnej, którą kieruje, chce wiedzieć, jak oddziałują na siebie poszczególne człony przedsiębiorstwa lub instytucji i stara się stale poszerzać zakres swoich wpływów,
  • przywódca przywiązuje dużą wagę do wizji, wartości i motywacji,
  • przywódca posiada szczególne umiejętności radzenia sobie ze sprzecznymi potrzebami różnych składowych organizacji,
  • przywódca nie akceptuje aktualnego stanu rzeczy

(John C. Maxwell, Być liderem, Warszawa)

Unikalną zasługą prawdziwego lidera jest także czysto ludzka „społeczna” umiejętność zrozumienia współpracowników i połączenia ich indywidualnych dążeń z celami całego zespołu czy organizacji, za których efekt jest on odpowiedzialny.

Jack Welch, legendarny już lider General Elektric (Jack Welch, Suzy Welch,  Winning znaczy zwyciężać)  przedstawia katalog ośmiu cech dobrego lidera:

  1. Liderzy uparcie usprawniają pracę swojego zespołu, wykorzystując każde spotkanie jako okazję do oceny, szkolenia i budowania zaufania.
  2. Liderzy dbają o to, by ludzie nie tylko znali wizję firmy, ale żyli nią na co dzień.
  3. Liderzy oddziałują na wszystkich, emanując pozytywną energia i optymizmem.
  4. Liderzy zdobywają zaufania dzięki otwartości, przejrzystości i uznaniu.
  5. Liderzy maja odwagę podejmować niepopularne decyzje i odwoływać się do intuicji.
  6. Liderzy sondują i dopytują z dociekliwością graniczącą ze sceptycyzmem.
  7. Liderzy swoim własnym przykładem inspirują do podejmowania ryzyka i uczenia się.
  8. Liderzy świętują sukces.

Jasno więc widać, że autentycznym  przywódcą nie staniesz się w drodze formalnego nadanego Ci  awansu, sukcesji czy wybrania na stanowisko prezesa poprzez radę nadzorczą. O jakości Twojego przywództwa nie decyduje metraż gabinetu, marka Twojego  samochodu firmowego czy wizytówka z atrakcyjną nazwą stanowiska służbowego.

Przywódca- samotny bojownik? O współpracy przywódcy z menedżerem.

Czy jednak zawsze firma potrzebuje przywódcy?  Zapewne tak, ale musi on „znać swoje miejsce” w organizacji.  Jest odpowiedzialny za strategiczne obszary, na co dzień jednak ważne jest to, aby taki lider był otoczony sprawnymi menadżerami, którzy umiejętnie będą wdrażać te pomysł w codzienną działalność firmy.  I tutaj pojawia się potrzeba funkcjonowania  menedżerów- sprawnych kierowników z właściwymi kompetencjami. Tradycyjnie już do podstawowych zadań kierownika należy działanie w czterech tzw. klasycznych obszarach zarządzania. Są to: planowanie (na poziomie operacyjnym- czyli codziennych zadań dla podwładnych),  organizowanie, motywowanie i kontrolowanie. Te umiejętności wymagają z kolei od menadżera odpowiednich kompetencji. Kompetencje rozumiemy jako zestaw łączący wiedzę z umiejętnościami ich zastosowania w praktyce zarządzania.

Jak więc powinna układać się współpraca pomiędzy liderami- przywódcami a menadżerami- kierownikami?  Taki nowy model współpracy wymaga od menadżera tzw. nowych kompetencji, które wychodzą poza tradycyjny, wąski obszar jego dotychczasowego działania. Musi umieć łączyć działanie na poziomie operacyjnym (zadania dnia codziennego) z wizyjnością i zrozumieniem dla pomysłów lidera- przywódcy.

Jak pisze Peter Drucker, klasyk nauki o zarządzaniu (żył w latach 1909-2005) sekret polega na tym, że skuteczni menadżerowie czynią produktywnymi siły swego szefa. Drucker jasno wskazuje, że w każdym zwierzchniku tkwią jakieś zalety, ale także ograniczenia i słabości. (Peter F. Drucker, Menadżer skuteczny).

Okazuje się więc, że menedżer ma być partnerem do współpracy i uzupełniać swego przywódcę – szefa. Nie ma bowiem ludzi uniwersalnych, tym bardziej nieomylnych.  Bycie partnerem oznacza, że ma się czasami nie zgadzać ze swoim przełożonym i prowokować go do analizy decyzji. Jeśli tak nie jest i lider- przywódca nie daje na to przyzwolenia i nie uznaje dyskusji z podwładnym, to warto takim szefom przypomnieć treść ukazu carskiego Piotra I Wielkiego z 1708: podwładny powinien przed obliczem przełożonego mieć wygląd lichy i durnowaty, tak by swoim pojmowaniem sprawy nie peszyć przełożonego.

Pytanie więc do przywódców – po co zatrudniasz menadżera? Żeby się zawsze z Tobą zgadzał? Za to mu płacisz, żeby oklaskiwał Twoje decyzje, nawet te błędne? Żeby przyjmował taki durnowaty i lichy wygląd żebyś Ty się lepiej poczuł?  Rada- taniej będzie zorganizować etatowego błazna- nie będziesz mu musiał tyle płacić za takie zachowanie. Nie uleczysz swoich kompleksów oczekując ciągłych braw- od tego jest terapia. W przeciwnym wypadku wcześniej czy później (a im wcześniej,  tym lepiej) okaże się, że podążasz na dno i co gorsza, pociągasz za sobą wielu ludzi w firmie, którzy Ci wcześniej zaufali. Na pewno pamiętasz taką bajkę Andersena pt. Król i jego szaty. Żaden  z dworzan nie miał odwagi powiedzieć królowi, że został oszukany, dopiero małe dziecko mu to powiedziało… Twój menedżer, którego zatrudniłeś i  któremu płacisz pensję, ma być właśnie takim dzieckiem- ma Ci mówić prawdę i nie obawiać się złej reakcji z Twojej strony …

Wydaje się, że warto budować całe zastępy takich ludzi, którzy po prostu Cię wesprą jako lidera. Liderzy zachowujący autentyczność budują wokół siebie grupy wsparcia (suport teams) które pomagają im utrzymać właściwy kurs. Takie grupy doradzają liderom w chwilach słabości, niepewności, ale też wspólnie świętują zwycięstwa.  To wielkie wsparcie dla liderów, że obcują z ludźmi- sprawnymi menedżerami, na których mogą polegać. Ważna sprawa- muszą im na to pozwolić. Muszą pozwolić sobie pomóc i nie odbierać tego, jako przejaw własnej słabości czy ataku na swoją osobę czy pozycję w firmie.  W tym może pomóc liderom znana koncepcja przywództwa sytuacyjnego. Opracowana w 1968 roku  przez Paula Herseya i Kena Blancharda, opiera się na założeniu, iż dobry szef powinien dostarczać swemu podwładnemu tego, czego ten ostatni potrzebuje, by skutecznie realizować stawiane przed nim zadania. „Przywództwo” dlatego, że szef powinien opierać swój wpływ na podwładnych nie tylko na hierarchii służbowej, ale również na zbudowanym przez siebie autorytecie (który buduje poprzez swój sposób zarządzania). „Sytuacyjne” dlatego, że sposób zachowania przełożonego zależy od sytuacji w jakiej znajduje się jego podwładny.

Zanim przywódca wprowadzi jednak w praktyce model przywództwa sytuacyjnego, ważne aby zadał sobie pytanie, czy wiedza, doświadczenie i umiejętności członków zarządzanej przez niego grupy pozwalają na przekazanie im niektórych funkcji przywódczych. Otóż na jednym końcu skali można by umieścić „przedszkolaków”, którzy nie potrafią nawet zaplanować swojej pracy, więc muszą to za nich zrobić „dorośli” czyli liderzy. Przeciwny biegun to wysoko wykwalifikowani specjaliści, którym nie potrzeba objaśniać standardowych zadań, gdyż sami doskonale wiedzą, jak je wykonać.  Drugim czynnikiem, który powinien uwzględnić lider chcący scedować część swoich funkcji na członków grupy, jest zakres ich wiedzy specjalistycznej, doświadczenia i kompetencji na polu interpersonalnym (John Adair, Rozwijanie umiejętności przywódczych).

Model menadżera przyszłości

Aby sprawnie realizować zadania stawiane przed menadżerami organizacji, muszą oni posiadać określone kwalifikacje i kompetencje:

  • Techniczne (wiedza i umiejętności techniczne).
  • Interpersonalne (budowanie zespołów i przewodzenie nimi).
  • Koncepcyjne (widzenie całokształtu organizacji i jej związków z otoczeniem).

Wraz z rozwojem technologii i wzrostem świadomości pracowników oraz nowymi wyzwaniami stawianymi przez dzisiejszych graczy na rynku, przez ostatnich kilkadziesiąt lat zmienił się punkt ciężkości na poszczególne kompetencje. Kiedyś funkcja menadżera była kojarzona z kompetencjami technicznymi, dziś wymaga się od niego nie tylko znajomości technologii, ale przede wszystkim myślenia koncepcyjnego.

Menadżer wczoraj- administrator

W 1894 roku niemiecki socjolog Max Weber stworzył tzw. model idealnej biurokracji. Zgodnie z tą teorią podstawą sprawnego działania każdej organizacji (czy to w małej skali np. kilkuosobowa firma czy wielkiej, jak urzędniczy aparat państwowy) były ściśle określone zasady. Idea biurokracji polegała na szeregu zasad, do których należały:

StałośćWykonywanie czynności urzędowych w zakresie określonym przez prawo jest stałą działalnością urzędu. Jednocześnie czynności urzędowe muszą być wykonywane przez urzędników jako stałe i podstawowe zajęcie, a nie praca dodatkowa. Sprzyja to rzetelnemu i terminowemu załatwianiu spraw.
KompetencjaZakres zadań, uprawnień i odpowiedzialności powinien być trwale określony i niezmienny. Należy ściśle określić zakres oraz warunki prawa wydawania poleceń, stosowania środków przymusu, itp. Osoby mające stosować te narzędzia powinny mieć przyznane uprawnienia w sposób formalny poprzez akty prawne. Ma to zapobiegać nieprawidłowemu stosowaniu metod czy narzędzi lub niewłaściwemu świadczeniu usług.
HierarchiaDla zapewnienia sprawnego i legalnego działania konieczne jest zachowanie hierarchii, w której urzędnicy niższego stopnia podlegają urzędnikom wyższego stopnia uprawnionym do kontrolowania, wydawania poleceń i regulowania pracy tych pierwszych. Urzędnicy niższego stopnia powinni mieć prawo odwołania od decyzji bezpośrednich przełożonych. Taki sposób organizacji ma służyć eliminowaniu potencjalnych błędów wynikających z nieuwagi lub braku wiedzy czy doświadczenia.
Rozdział pracowników od własnościUrzędnicy nie mogą być właścicielami środków administracji i środków utrzymania, a jedynie reprezentują właściciela w ściśle określonym zakresie. Dlatego za swoją pracę otrzymują określone wynagrodzenie.
Rozdział spraw prywatnych i służbowychStanowiska służbowe nie mogą być wykorzystywane przez pracowników do celów osobistych. Należy zapewnić, że pracownicy wykonują swoje obowiązki w sposób obiektywny, w rozdzieleniu od spraw prywatnych. Urzędnik nie może również wykorzystywać zasobów urzędu prywatnie.
KwalifikacjeNiezbędna wiedza, doświadczenie, poziom wykształcenia powinny być określone dla każdego stanowiska w urzędzie, aby zapewnić, że przyjmowani pracownicy będą realizowali zadania w najlepszy możliwy sposób. Należy dbać o podnoszenie kwalifikacji pracowników.
DokumentowaniePraca urzędnika musi być oparta na dokumentowaniu nawet takich spraw, które są załatwiane ustnie. Ma to zapewnić możliwość weryfikacji poprawności załatwiania spraw. Jednolity wykaz rzeczowy akt, który jest stosowany we współczesnej administracji – pozwala dodatkowo na łatwe zastąpienie urzędnika przez osobę posiadającą właściwe wykształcenie z zakresu pracy stanowiska lecz bez doświadczenia w konkretnym urzędzie.
BezosobowośćPraca urzędnika jest określana przez przepisy, które powinny jasno i jednoznacznie określać sposoby załatwiania spraw. Urzędnik powinien stosować się ściśle do przepisów, dzięki czemu uzyskać można znamiona bezosobowości podejmowanej decyzji. Niezbędne jest jednak założenie, że prawo jest idealne.

Taki system potrzebował sprawnych urzędników, administratorów realizujących w sposób bezosobowy i zgodnie ze ścisłymi procedurami także menadżerów, którzy byli swego rodzaju administratorami takiej sprawnie działającej bezosobowej machiny. Menadżer w takim systemie to przede wszystkim administrator, który zarządza powierzonymi mu zadaniami. Nie jest jego zadaniem kreowanie czegoś nowego, a jedynie skuteczna praca polegająca na egzekwowaniu wyznaczonych celów. Menadżer w takiej organizacji jest całkowicie anonimowy, jest swoistym „kółkiem w maszynie”. Menadżerowie w takich organizacjach mieli posiadać przede wszystkim kompetencje techniczne.

Menadżer dziś – aktor i zdobywca

Z czasem zaczęto od menedżerów oczekiwać czegoś więcej, niż tylko roli strażnika interesów firmy przy taśmie produkcyjnej czy biurku. Coraz istotniejsze stały się kompetencje interpersonalne menedżerów. Zaczęto zwracać uwagę na relacje międzyludzkie w organizacjach i ich wpływ na zwiększanie skuteczności i efektów. Stąd swoista fascynacja grupami pracowniczymi i zagadnieniami jak przekształcać grupy w sprawne skuteczne zespoły. Dlatego też rola menedżera jako lidera takich grup, skoncentrowana jest na budowaniu relacji interpersonalnych i zwiększaniu skuteczności ich pracy.  Pojawiają się wiec nowe szkoły zarządzania wskazujące na rosnącą rolę motywacji pracowniczej i budowania partnerskich relacji z pracownikami. Realizowane są sławne eksperymenty wskazujące,  w jaki sposób zwiększać efektywność poprzez pewne mechanizmy psychologiczne (chociażby eksperyment w zakładach General Electric- znane dziś jako „efekt Hawthorne”).  Jedna z ciekawych teorii socjologicznych mówi dziś o społeczeństwie jako o teatrze życia codziennego- to koncepcja Erving Goffman. Menadżer jest więc aktorem grającym swoja rolę na scenie teatru- czyli firmy. Umiejętność przekonywania do swoich pomysłów i  sprawnego odgrywania swojej roli jako menedżera względem ludzi to właśnie odpowiedź na te nowe oczekiwania. Pojawia się tutaj ważne nazwisko Alexa Inkelesa (1920-2010), amerykańskiego psychologa społecznego, który w latach 70-tych ubiegłego wieku stwierdził,  że rozwój społeczny to rozwój osobowości człowieka i stworzył katalog cech człowieka nowoczesnego:

  • otwarty – na nowe doświadczenia, wymagania, na rzeczy nowe,
  • ciekawy świata – nie zamyka się na własne sprawy czy sprawy własnej wspólnoty, jest tolerancyjny wobec pluralizmu, nie ucieka od inności,
  • zorientowany na teraźniejszość i przyszłość,
  • potrzebuje planować i potrafi to robić, ma przeświadczenie, że człowiek potrafi kontrolować otoczenie,
  • zaufanie – dla niego świat przestał być nieprzewidywalny, nie obchodzą go ani stereotypy ani przesądy, wierzy tylko w racjonalne wytłumaczenia,
  • zwraca uwagę na znaczenie wiedzy i edukacji, im wyższe wykształcenie, tym lepsza pozycja społeczna.

Katalog ten stanowi podstawę do rozpatrywania oczekiwań względem menedżerów- tacy właśnie powinni być budując swoje relacje, nie powinni już być anonimowymi pionkami, ale swoimi kompetencjami i osobowością „przyciągać” ludzi do siebie i sprawiać, aby chcieli wspólnie pracować.

Fakt ten jest o tyle istotny, że w 1955 w USA liczba pracowników umysłowych i pracujących w usługach (tzw. „białe kołnierzyki”) przekroczyła liczbę pracowników fizycznych (tzw. „niebieskie kołnierzyki”), stając się tym samym punktem zwrotnym i nadejściem tzw. „trzeciej fali” w świecie. Termin ten ukuty przez futurologa Alvina Tofflera oznacza wejście nowych technologii i szybki rozwój. Tym samym zmieniły się potrzeby pracowników – nie chcą już tylko samej pracy, ale oczekują pozytywnych relacji, możliwości rozwoju czy dwustronnej i otwartej komunikacji w ramach organizacji.

Menedżer jutra – partner, pomocnik i koordynator

Niebywałe tempo rozwoju technologii informatycznych stanowi istotny czynnik w zmianie roli menedżera w organizacji jutra.  Zmarły w 2010 roku profesor C.K. Prahald wymienia katalog umiejętności i cech osobowościowych menedżera jutra. Te kluczowe wartości opisuje jako katalog zadań do działania dla menadżera:

  • Zrozum znaczenie nonkonformizmu. W przywództwie chodzi o zmianę, nadzieję i przyszłość. Liderzy muszą wkraczać na nieznane obszary i co za tym idzie, powinni umieć radzić sobie z poczuciem intelektualnego osamotnienia oraz niepewnością.
  • Angażuj się w uczenie się i własny rozwój. Liderzy muszą w siebie inwestować. Jeśli brak ci wykształcenia, nie możesz uczyć innych. Gdy sam chorujesz, nie możesz pielęgnować chorych. Jeżeli doskwiera ci bieda, nie możesz pomóc ubogim.
  • Rozwijaj umiejętność spoglądania na swoje wyniki z odpowiedniej perspektywy. Przez lata kariery będziesz przeżywać zarówno sukcesy, jak i porażki. Dobrego lidera charakteryzuje pokora wobec sukcesu i odwaga w obliczu niepowodzenia.
  • Bądź gotów inwestować w rozwój innych ludzi. Niezmordowanie pomagaj współpracownikom realizować pełnię ich potencjału.
  • Naucz się rozmawiać z tymi, którzy mają mniej szczęścia. Dobrzy liderzy stawiają na integrację, chociaż nie jest to łatwe. Większość społeczeństw poradziła sobie z różnicami, unikając ich lub je eliminując; niewiele dąży do asymilacji różniących się mniejszości.
  • Dbaj o realizację należnych procedur. Ludzie potrzebują uczciwości – nie uprzejmości. Chcą zostać wysłuchani. Często nie mają nic przeciwko decyzjom niezgodnym z ich interesami, jeśli są wynikiem uczciwego i transparentnego procesu.
  • Pamiętaj, jak ważna jest lojalność wobec organizacji, grupy zawodowej, wspólnoty, społeczności i – przede wszystkim – rodziny. Większość naszych dokonań byłaby niemożliwa bez wsparcia ze strony naszych bliskich.
  • Weź na siebie odpowiedzialność za wyniki, za procesy i za ludzi z którymi pracujesz. Sposób dochodzenia do oczekiwanych efektów będzie mieć wpływ na to, jakim człowiekiem się staniesz.
  • Pamiętaj, że należysz do nielicznej grupy uprzywilejowanych. To twój atut, ale też obciążenie. Osiągnięcia należy równoważyć współczuciem, a uczenie się – zrozumieniem.
  • Przygotuj się na to, że będziesz oceniany na podstawie tego, co robisz i jak dobrze sobie z tym radzisz. Nikt nie będzie zwracał uwagi na same deklaracje i plany. Nastawienie na działanie należy jednak równoważyć empatią i troską o ludzi.
  • Bądź świadomy swojej roli. Interesuj się problemami ubogich, chorych i niepełnosprawnych, akceptuj ludzkie słabości, śmiej się z siebie – i strzeż się pokusy, żeby odgrywać Boga. Przywództwo wymaga głębokiej samoświadomości, zrozumienia własnych wad oraz rozwijania skromności, pokory i człowieczeństwa.

Menedżer jutra musi mieć przede wszystkim umiejętności koncepcyjne, a więc umiejętność widzenia całokształtu organizacji i jej związków z otoczeniem, umiejętności łączenia różnorodnych – zdawałoby się przeciwnych – czynników, którego hasłem wywoławczym może być pojęcie glokalizmu (czyli myślenia kategoriami globalnymi działając w lokalnym środowisku)  Do tego pojawia się zdolność pracy w wielokulturowym środowisku jako wymóg dzisiejszych czasów.

Konieczna jest wysoka świadomość technologiczna i wpływu technologii na funkcjonowanie nowoczesnych organizacji. To także zrozumienie konieczności współpracy międzypokoleniowej (wyzwanie związane ze współpracą z pokoleniem ”Y”) i gotowość do ustawicznej nauki.

Nowe czasy z nowymi przywódcami podejmującymi wyzwania biznesowe i gotowymi do dialogu z menedżerami wymagają od nich tych ostatnich nowych kompetencji. To pole do ciągłej edukacji. Do tych kluczowych nowych kompetencji należy zaliczyć:

  1. Przyjmowanie szerokiej perspektywy

Chodzi o rozumienie sytuacji firmy w szerokim kontekście biznesowym, umiejętność analizy szans – potencjałów, ale i realna ocena zagrożeń i ograniczeń zasobów firmy i umiejętne ich wykorzystanie w podejmowaniu konkretnych decyzji biznesowych

  1. Nastawienie na wzrost wartości firmy

Ta kompetencja jest związana  z budowaniem silnej pozycji firmy na rynku poprzez projektowanie i realizację ambitnych celów, dostrzeganie szans na budowanie przewagi rynkowej w określonych obszarach działalności, wspieranie innowacji. Wzrost wartości firmy nie musi wcale być kojarzony z kultem wzrastających obrotów, ale z wydajnością, skutecznością i efektywnością podejmowanych przedsięwzięć biznesowych

  1. Tworzenie i realizacja wizji

To umiejętność prezentowania jasnej strategii rozwoju i prezentowanie jej z pasją. Tutaj menedżer ma wspierać swojego lidera.

  1. Elastyczność w działaniu organizacji

Czyli umiejętność efektywnego działania w szybko zmieniającym się otoczeniu organizacji i płynne dostosowanie się do zmieniających się warunków funkcjonowania rzeczywistości biznesowej.

  1. Przewodzenie zmianom

To zdolność do przewodzenia zmian, ich inicjowanie i nadzorowanie ich przebiegu. To także realne dostrzeganie szans i zagrożeń wynikających ze zmian i branie odpowiedzialności za ich rezultaty.

  1. Perspektywa finansowa

Gotowość do wykorzystywania tzw. „twardych” danych finansowych i podejmowanie kluczowych decyzji dla organizacji w oparciu o nie.

  1. Budowanie efektywnych relacji

Dbałość o budowanie i utrzymywanie efektywnych relacji międzyludzkich wewnątrz firmy i poza nią, opartych na rzetelności i słowności.

  1. Rozwijanie talentów

To tworzenie sprzyjających warunków pracy dla rozwoju pracowników, jednocześnie promocja uzdolnionych pracowników poprzez stwarzanie im warunków rozwoju, wychowywanie następców (sukcesja), delegowanie zadań zdolnym i kompetentnym pracownikom.

  1. Wywieranie wpływu

To komunikowanie wizji firmy, śmiałe podejmowanie roli lidera, energia, pasja i zaangażowanie w działanie. Jak pisze wspomniany już wcześniej Jack Welch, to właśnie takie elementy jak: pozytywna energia (energy), umiejętność stymulowania innych (energize), śmiałość rozumiana jako odwaga podejmowania trudnych decyzji (edge), skuteczność- zdolność realizowania postawionych celów (execute) doprawione szczyptą  pasji (passio) stanowią tzw. równanie zwycięskich zespołów, w których lider i menedżer stanowią nierozłączny duet (Jack Welch, Suzy Welch,  Winning znaczy zwyciężać).

  1. Budowanie firmy opartej na wartościach

To myślenie kategoriami długofalowymi w kontekście budowania stabilności firmy. Z zachowaniem szacunku dla różnorodności i prowadzenie biznesu etycznie oraz ze zrozumieniem reguł CSR.

Ważne w przypadku działań menadżerskich jest  założenie, że trzeba raczej wychodzić  od tego, co dany człowiek potrafi, niż od wymagań danego stanowiska. To oznacza jednak, że menadżerowie zaczynają myśleć o ludziach na długo wcześniej, zanim przyjdzie podejmować decyzje personalne (Peter F. Drucker, Menadżer skuteczny) . Co to oznacza dla Ciebie? Przede wszystkim poszukiwanie prawdziwych nieodkrytych pokładów zaangażowania w Twoich ludziach, którymi zarządzasz (to właśnie Twoje zadanie jako menadżera, aby odnaleźć ten magiczny przycisk, uruchamiający w pracowniku zaangażowanie), umiejętność dbania i motywowania ich do rozwoju. Z sukcesem dla całej firmy.

Grzegorz Rippel, ILLUSTRO

Źródła:

John Adair, Rozwijanie umiejętności przywódczych, Kraków 2007
Ken Blanchard, Przywództwo wyższego stopnia, Warszawa 2007
Peter F. Drucker, Menedżer skuteczny, Warszawa 2004
Harvard Business Review, wrzesień 2014
Kate Ludeman, Eddie Erlandson, Syndrom samca alfa. Jak wykorzystać go w biznesie, Poznań 2008
John C. Maxwell, Być liderem, Warszawa 2003
Jack Welch, Suzy Welch, Winning znaczy zwyciężać, Warszawa 2005