Komunikowanie międzykulturowe

Na prerii spotykają się Kowboj i Indianin. Zaczynają „rozmowę” na migi. Indianin zaczyna, uderzając palcem w dłoń. Kowboj odpowiada uderzając dwoma palcami w dłoń. Indianin na to odpowiada uderzając kantem jednej dłoni w drugą, otwartą. Na to kowboj rysuje w powietrzu palcem zygzak. Każdy jedzie w swoją stronę.
Kowboj wraca do osady i opowiada jak śmiertelnie przestraszył Indianina:
– On mi pokazuje że ma jedną strzelbę, a ja mu na to że mam dwie. On mi pokazuje, że mnie posieka, a ja mu na to ” lepiej spływaj!”
Indianin wrócił do swojej wioski i opowiada, że spotkał białego idiotę
– Pytam się go jak mu na imię, a on na to że „Kozica”. Pytam się ” Jaka kozica?”, a on na to, że „rzeczna”

Powyższa żartobliwa historia jasno pokazuje, jak istotne jest zrozumienie innych kuKomunikowanie międzykulturoweltur dla dobrej współpracy. O ile Indianie i kowboje ograniczali (przynajmniej w filmach i literaturze) swoją współpracę do wzajemnego wyrzynania się, o tyle w dzisiejszych czasach globalizacji umiejętność poruszania się w różnych obszarach kręgów kulturowych stanowi nieodzowny element kompetencji menedżerskich. Pojawia się więc motyw  komunikacji międzykulturowej (ang. intercultural communication) oznaczającej  wszelkie oddziaływania między różnymi kulturami mające na celu nawiązanie kontaktów pomiędzy nimi i wzajemne poznanie. Brak tych kontaktów może prowadzić do nieznajomości innych kultur (unaocznieniem tego jest tzw. szok kulturowy) i nieporozumień pomiędzy nimi (w efekcie doprowadza to do konfliktu kultur).

Śniadanie w Opolu, obiad w Berlinie, kolacja w Paryżu- tak można scharakteryzować  przyspieszenie tempa życia i robienia interesów w dzisiejszym świecie. Jednak pomimo braku granic fizycznych pozostają granice mentalne w naszych głowach, związane ze stereotypami, czy też zwykłą nieznajomością  zasad działania czy pracy przedstawicieli innych kultur. W takim świecie działają dziś firmy, które w wyniku rozrostu i poszukiwania nowych rynków stają się organizacjami wielokulturowymi. To oczywiście stawia nowe wyzwania wobec ludzi pracujących w takich organizacjach, pragnących realizować swoje działania poza granicami macierzystych krajów.

Dlaczego warto współpracować?

Kierowanie organizacją wielokulturową jest nie tylko możliwe, ale nawet więcej- organizacja dzięki temu może wiele zyskać. Taylor Cox skonkretyzował sześć podstawowych argumentów przemawiających za taką współpracą. Są to:

  1. Argument kosztowy – organizacje skutecznie integrujące swoich pracowników (różnej płci, rasy itd.) uzyskają przewagę nad tymi przedsiębiorstwami, które tego nie potrafią, bowiem koszty zatrudniania coraz to nowych pracowników u tych ostatnich będą coraz to wyższe
  2. Argument dotyczący pozyskania zasobów ludzkich – te firmy, które uzyskają najlepszą opinię jako pracodawcy kobiet i członków mniejszości etnicznych, wygrają ostatecznie rywalizację o najlepszych pracowników.
  3. Argument rynkowy – w transnarodowych organizacjach wyczucie i wrażliwość kulturowa wnoszona przez członków zwiększa skuteczność działań marketingowych.
  4. Argument dotyczący twórczości – ten aspekt organizacji znacznie się podwyższy ze względu na to, że będzie istnieć różnorodność punktów widzenia (pod wpływem właśnie wielokulturowości) i znacznie mniejszy nacisk na normy z przeszłości- będzie więc możliwa większa elastyczność w działaniu organizacji.
  5. Argument dotyczący rozwiązywania konfliktów – różnorodność składu grupy będzie prowadzić do skuteczniejszego rozwiązywania konfliktów, zwiększy wzajemną wrażliwość na problemy innych członków grupy.
  6. Argument dotyczący elastyczności systemu – system organizacji pod wpływem wielokulturowości stanie się bardziej płynny i mniej unormowany, co wpłynie na elastyczność w reagowaniu na zmiany w otoczeniu organizacji.

Idealny model organizacji wielokulturowej charakteryzuje się następującymi cechami: pluralizmem, brakiem uprzedzeń czy dyskryminacji i niskim poziomem konfliktowości międzygrupowej.  W tak rozumianym modelu może dojść do zjawiska zwanego  synergią wielokulturową, które polega na twórczym wykorzystaniu potencjału wielu jednostek pochodzących z różnych kultur a pracujących w jednym zespole. Efektem jest rezultat będący większym w porównaniu z sumą ich pracy indywidualnej, czyli właśnie synergia.

Mówiąc o synergii w zespołach trzeba także wspomnieć o możliwości zadziałania synergii ujemnej, kiedy to poszczególne elementy osłabiają się nawzajem. Najczęstszym tego efektem są konflikty.

Możliwe problemy

Wielu polskich przedsiębiorców podkreśla, że w swoich kontaktach międzynarodowych napotykają nie tyle na przeszkody natury prawnej, ale znacznie częściej są to problemy ze zrozumieniem egzotycznej dla Europejczyków mentalności mieszkańców innych kontynentów, co w konsekwencji przekłada się na relacje biznesowe.

Najczęstszym źródłem konfliktów jest różnorodność i wynikające z niej nieporozumienia we wzajemnej komunikacji, obawy, czy nieufność wynikająca z panujących stereotypów czy też uprzedzeń. Charakterystyczna w zespołach międzykulturowych jest tzw. subtelna dyskryminacja, na którą składają się dowcipy “uderzające” reprezentantów innej kultury, wszelkiego rodzaju zachowania dominujące, ale także nadmierna ochrona przed porażką grup mniejszościowych (protekcjonizm “ na wyrost”).

Innymi przeszkodami stojącymi na drodze współpracy międzykulturowej jest błędne opieranie się na stereotypach, dotyczących rasy, płci, wyznania czy wieku.

Kolejną barierą jest zaprzeczanie istnieniu oczywistych różnic kulturowych. Menedżerowie spotykając się z różnicami kulturowymi w postrzeganiu problemów, innym podejściem do rozwiązywania problemów przypisują to cechom charakteru pojedynczych osób, a nie zdeterminowaniem tego zachowania przez wzorce kulturowe.

Często mamy do czynienia ze zniekształconym przez własną kulturę postrzeganiem rzeczywistości. Przykładem może być postępowanie francuskich menedżerów- jeżeli stosują demokratyczny styl zarządzania, są postrzegani jako mało stanowczy, z kolei w krajach skandynawskich demokratyczny styl przewodzenia jest kojarzony z autorytetem i pomaga menedżerom w zdobywaniu akceptacji ze strony podwładnych.

Osoby znajdujące się w nowej sytuacji kulturowej mogą przejawiać całe spektrum zachowań, od niepewności co do prawidłowości swoich zachowań w kontekście obcej mentalnie kultury, niepokoju, frustracji, poczucia izolacji aż po radość i fascynację odkrywania nowych „inności”.

Sposobem rozwiązania powyższych problemów powinna być chęć wzajemnego zrozumienia, tolerancji i obustronnej komunikacji. Jednym ze sposobów uporania się z tego typu zjawiskami mogą być szkolenia w zakresie wielokulturowości, które mają w efekcie doprowadzić do wzajemnego zrozumienia, poszanowania i tolerancji członków zróżnicowanej organizacji.

W przypadku różnic międzykulturowych dotyczących przedstawicieli różnych narodowości  należy podkreślić, że warunkiem sukcesu jest łączenie tradycyjnych osiągnięć wielu krajów. Głównym zaś celem powinno być zaoferowanie swoich najlepszych wzorców i osiągnięć narodowych. W ten sposób np. samochód może mieć karoserie z koreańskiej stali, niemiecki silnik, japońską elektronikę, angielskie skórzane siedzenia i szwedzki system bezpieczeństwa.

Budując więc zespoły międzynarodowe do najważniejszych kwestii które należy rozstrzygnąć należą: brak otwartości i komunikacji, skłonność do ulegania stereotypom oraz brak wzajemnego rozumienia odmiennej kultury. Aby ułatwić współpracę, członkowie międzynarodowych zespołów powinni zanalizować kulturę w trzech wymiarach. Pierwszym jest odpowiedź na pytanie, co jest ważniejsze w kulturze: ludzie czy zadania?, drugą kwestią jest odpowiedź dotycząca stabilności i pewności, czy bardziej liczy się struktura czy elastyczność w działaniu? Wreszcie trzecim kryterium jest zbadanie dominującego stylu komunikowania, czy jest on w przeważającej mierze męskim czy żeńskim?

Poważną barierą w przypadku rozpatrywania różnic międzynarodowych jest etnocentryzm kulturowy (określany także jako etnocentryczna arogancja). Zjawisko to polega na postrzeganiu swojej kultury jako lepszej i bardziej wartościowej od innych. Menedżerowie z krajów wysoko uprzemysłowionych mają tendencję do gorszego traktowania przedstawicieli państw mniej rozwiniętych.

Z pewnością współpraca między przedstawicielami różnych kultur wymaga tolerancji oraz krytycznego spojrzenia na własny światopogląd. Jednak w kontekście szybkich zmian zachodzących w społeczeństwach zanika pytanie odnośnie współpracy międzykulturowej: „czy współpracować ?” na rzecz pytania : „jak współpracować skutecznie?”.

Grzegorz Rippel, ILLUSTRO

Żródła:

Griffin R.W., Podstawy zarządzania organizacjami, Warszawa 1996
Hampden-Turner Ch., Trompenaars A., Siedem kultur kapitalizmu, Warszawa 1998
Hubert J., Społeczeństwo synergetyczne,  Kraków 2000
Martin H., Schumann H., Pułapka globalizacji. Atak na demokrację i dobrobyt, Wrocław 1999
Marx E., Przełamywanie szoku kulturowego, Warszawa 2000
Simons G.F., Nacquez C., Harris P.R., Kierowanie i motywowanie personelu wielokulturowego [w:] Komunikacja międzykulturowa. Zderzenia i spotkania, Warszawa 1996
Stoner J.A.F., Kierowanie, Warszawa 1998